Die Auslagerung der bAV-Administration wird durch die verstärkte Besinnung auf Kernkompetenzen beschleunigt.­ Wurde vor einigen Jahren meist nur die Rentenabrechnung externen Dienstleistern übertragen, steht heute die ­komplette Verwaltung zur Disposition. Doch zuvor müssen die internen Abläufe unter die Lupe genommen werden.

Im Zuge der jüngsten Finanz- und Wirtschaftskrise stellten Unternehmen manch geschäftliche "Nebenlinie" auf den Prüfstand, weil sie nicht zu den Kerngeschäftsfeldern zählte oder mit zu viel Risiko verbunden war. Das lieferte neue Impulse für das Outsourcing. Die Auslagerung betrifft auch das HR-Management und die Administration der betrieblichen Altersversorgung. Kommt also eine weitere Outsourcing-Welle im HR-Bereich in Gang, nachdem in den Jahren zuvor schon vielfach Aufgaben aus dem Personalmanagement an externe Dienstleister übertragen wurden? Sie könnte durch neue Aufgaben, die der Gesetzgeber den Unternehmen aufbürdet, wie es beim Versorgungsausgleich unlängst der Fall war, zusätzlich Auftrieb erhalten.

"Es gibt definitiv einen stärkeren Trend zur Auslagerung von administrativen Tätigkeiten im Zusammenhang mit der betrieblichen Altersversorgung, der allerdings schon einige Zeit wirkt. Die Unternehmen sind zunehmend bestrebt, ihre Personalabteilungen von diesen Tätigkeiten zu entlasten, um mehr Kapazitäten für strategische Aufgaben zu schaffen. Dieser Trend hat sich durch die Wirtschafts- und Finanzkrise weiter verstärkt", erklärt Richard Nicka, Leiter Outsourcing bei Mercer Deutschland. "Wir verspüren daher eine deutlich stärkere Nachfrage bei den Outsourcing-Mandaten." Dabei gehe es um das gesamte Umfeld der bAV. Das sei ein qualitativer Wandel. "Noch vor fünf Jahren war kaum ein Unternehmen zu finden, das mehr als nur die reine Rentenabrechnung ausgelagert hat. Inzwischen tendieren viele Unternehmen dazu, die komplette Verwaltung der bAV an externe Dienstleister zu übertragen, also das Datenmanagement für aktive, unverfallbar ausgeschiedene Mitarbeiter und Betriebsrentner, die Leistungsberechnungen, die organisatorische Abwicklung der Entgeltumwandlung, die Kommunikation mit den aktiven Mitarbeitern und den Betriebsrentnern und so weiter", so Nicka.
Matthias Edelmann, Geschäftsführer von Funk Böhm Consultants, schätzt die Situation eher als ambivalent ein: "Es ist noch nicht richtig erkennbar, in welche Richtung die Entwicklung langfristig läuft." In den zurückliegenden zehn Jahren sei von vielen Unternehmen vehement Outsourcing in der bAV betrieben worden. Nach seinen Beobachtungen gibt es inzwischen aber auch einen gegenläufigen Trend: "Nicht wenige Unternehmen sind inzwischen wieder bestrebt, einen Teil dieser Prozesse im eigenen Haus zu behalten. Wenn Outsourcing zu einem Kahlschlag der speziellen Kompetenz im Unternehmen führt, dann wirkt sich das nämlich auf lange Sicht negativ aus." Die bAV sei ein komplexes Thema, daher sollten trotz Outsourcing weiterhin fachkundige Ansprecher im Unternehmen verbleiben, rät Edelmann. Anderenfalls haben auch die Outsourcing-Partner häufig ein schweres Leben, weil Entscheidungen nur sehr zögerlich getroffen werden. Größere und mittlere mittelständische Unternehmen beschäftigen daher auch nach einer Auslagerung zumindest einen Experten für die bAV als Koordinator. Ungeachtet dieses Einwands sieht Michael Paulweber, Leiter Technology und Administration Solutions bei Towers Watson Deutschland, weiterhin vier Treiber für das Outsourcing. Neben der zumeist angeführten Konzentration auf das Kerngeschäft und Minimierung von Risiken spiele auch die Verbesserung der Prozess- und Datenqualität eine nicht zu unterschätzende Rolle. Wer inhaltlich gute HR-Programme aufgesetzt hat, der sollte auch professionell administrieren und kommunizieren, meint Paulweber.

Durch das Recht auf Entgeltumwandlung und den generellen Trend zu beitragsorientierten Zusagen fand eine Flexibilisierung der bAV statt. Zugleich wurde die Verwaltung solcher Versorgungsregelungen aufwendiger. So sind seitdem deutlich mehr Daten, zum Beispiel zu den jährlich oder gar monatlich eingebrachten Beitragsbausteinen, ständig vorzuhalten. "Das übersteigt in vielen Fällen die Leistungsfähigkeit der vorhandenen Bestandsführungssysteme in den Unternehmen, die Anforderungen an die Datenhaltung wachsen. Immerhin müssen sämtliche Änderungen protokolliert und alle Daten historisch geführt werden. Die Unternehmen haben die Wahl, entweder mehr in ihre Systeme zu investieren oder einen externen Dienstleister damit zu beauftragen. Bei Letzterem werden aus Fixkosten variable Kosten, weil sich die Kosten mit der Entwicklung der Bestände verändern", erläutert Nicka. Der vierte Treiber ist das Ziel der Unternehmen, die Effizienz der Prozesse zu steigern und die damit verbundenen Kosten zu senken. "Das Outsourcing ist ohne Frage kosten­getrieben", bestätigt Edelmann. "Wenn ein Unternehmen die Dienstleistung nach außen gibt, dann kann es mit einem festen Preis kalkulieren. Im Unternehmen entsteht dagegen ein höherer Aufwand, der oftmals auf den ersten Blick gar nicht zu erkennen ist, weil zum Beispiel auch Vertretungsregelungen berücksichtigt werden müssen."

Outsourcing-Anbieter bräuchten nicht anzutreten, wenn sie nicht mindestens gleiche Qualität zu niedrigeren Kosten anbieten könnten. Für die Kostenbewertung ist es wichtig, den tatsächlichen Aufwand auf beiden Seiten zu vergleichen und sämtliche Kosten transparent zu machen. Anderenfalls werden auf der Unternehmensseite zu niedrige Kosten angesetzt. Die Total Cost of Ownership schließen die laufenden Personalkosten, Management- und Systemkosten sowie die Kosten der Weiterentwicklung und laufenden Anpassungen ein. "Bei größeren Outsourcing-Vorhaben schlagen wir die Erstellung eines Business Case vor, mit dessen Hilfe sämtliche Kosten ermittelt werden", sagt Nicka. Dieser dient als Entscheidungsgrundlage für die Auslagerung und macht sichtbar, in welchem Umfang Kostensenkungen möglich sind. Paulweber und Edelmann räumen aber mit der trügerischen Hoffnung auf, dass die Verwaltung von Versorgungswerken und die Administration von bAV-Anwartschaften im Zuge der Aus­lagerung schlagartig an Effizienz gewinnen. "Wer auslagert, muss zunächst selbst wissen, wie die internen Prozesse tatsächlich laufen und was sie kosten. Erst dann kann das Outsourcing-Potenzial realistisch beurteilt werden", so Paulweber. Außerdem treten die Kosteneffekte erst über einen längeren Zeitraum ein. Daher war Outsourcing in der Krise kein Mittel, um zügig Kostensenkungen zu erreichen. "Vor einer Auslagerung müssen häufig zunächst die internen Prozesse in Ordnung gebracht und neu justiert werden. Es reicht nicht, sie einfach vor das Betriebstor zu kippen", fügt Edelmann hinzu.

siehe Infokasten

So ist es bei der Auslagerung in der Übernahmephase erforderlich, vorab definierte Standardprozesse für die Verwaltung der bAV mit dem Unternehmen abzugleichen und auf die spezielle Situation anzupassen. "Es gibt ein standardisiertes Projektvorgehen, damit der Übergangsprozess und die späteren Abläufe möglichst reibungslos und risikofrei gestaltet werden können", beschreibt Nicka den Ablauf. In diesem Prozess sind aber nicht nur die Bedingungen des jeweiligen Unternehmens zu berücksichtigen. "Spannend wird es, wenn die dritte Partei, sprich ein externer Verwalter für die Versorgungsansprüche, wie zum Beispiel ein Versicherer, mit am Tisch sitzt. Dann können für eine stringente Datenführung manchmal schon einfache Aufgaben zu einer Herausforderung werden", berichtet Edelmann. Als Beispiel nennt er: "Das Unternehmen nutzt seine Personalnummern, der Versicherer seine Versicherungsnummern. Diese beiden Systeme müssen dann unter einen Hut gebracht werden." Die Bandbreite für das Outsourcing ist erheblich. Sie reicht von der Auslagerung einfacher administrativer Aufgaben bis zur Steuerung der kompletten operativen bAV-Prozesse, die den direkten Kontakt zu Mitarbeitern und Rentnern einschließt. Das Unternehmen selbst muss sich bei Letz­terem nur noch um die strategischen Grundsatzfragen kümmern.

Für die Auswahl eines passenden spezialisierten Dienstleisters werden verschiedene Kriterien aufgeführt. Ausreichende fachliche Kompetenz und umfassende Projekterfahrung sind allenthalben Konsens. Auseinander gehen die Meinungen bei der Frage, ob auch eine Zertifizierung vorhanden sein soll. Gewarnt wird vor Outsourcing-Anbietern, die auf Billigkräfte setzen. Gerade in der Administration, die von vielen wiederkehrenden Routineaufgaben geprägt ist, besteht durchaus die Neigung, auf diesem Wege die internen Kosten zu drücken. Billigkräfte agieren allerdings häufig nicht mit der ausreichenden Kompetenz und wechseln zudem häufig ihre Beschäftigung. Eine überdurchschnittliche Fluktuation führt aber zwangsläufig zu Qualitätseinbußen. Eine weitere Regel: Der Outsourcer sollte in der Lage sein, mindestens 80 Prozent aller Vorgänge automatisiert abzuarbeiten. Das senkt das mögliche Fehlerpotenzial.