Versicherungen
10.08.2017

Investoreninterview: SCR statt AAA. Was zählt ist der Return on Solvency Capital

Marc Schwetlik (Bild: Die Bayerische)

Versicherungen haben es schwer: Je tiefer die Zinsen desto höher steigt gefühlt der regulatorische Aufwand – bei knappen Ressourcen. Die Versicherung die Bayerische verzagt ­nicht, sondern nutzt die in diesen Rahmenbedingungen bestehenden Möglichkeiten. Die Quoten für Aktien, High Yields oder Finanzierungen liegen über dem Durchschnitt.

Herr Schwetlik, die 677 Millionen Euro an Assets der Bayerischen Leben sind für eine Lebensversicherung eher untypisch allokiert. Ende Q1 kamen die Quoten von Aktien und Alternatives bei der Zeitwertbetrachtung auf 14 beziehungsweise neun Prozent!
Marc Schwetlik: Unsere Asset Allocation ist innovativer und viel dynamischer als der Branchendurchschnitt. Zumindest früher hatten wir auch ­eine besonders hohe Immobilienquote. ­Aktuell liegt die Immobilienquote der Lebens­versicherung bei sechs Prozent, wir lagen aber vor fünf Jahren auf Konzernebene noch bei 25 Prozent. Seitdem haben wir die Immobilienquote extrem abgebaut. Nun liegt die Quote im Konzern bei zehn Prozent und in der Lebensversicherung bei sechs Prozent. Damit fühlen wir uns wohl.

Was sprach für den Abbau der Immobilienquote?
Unsere Immobilien bestehen im Wesent­lichen aus Wohnimmobilien in München, die in den vergangenen Jahren eine extreme Wertsteigerung erfuhren. Es konnten somit die gewünschten hohen stillen Reserven für die Zuführung zur Zinszusatzreserve und die Behebung von Altlasten gehoben werden. Außerdem sind Immobilien unter Solvency II mit einem unangemessen hohen SCR zu unterlegen und der Return on SCR ist sehr gering. Eine Reallokation in Asset-Klassen mit einem höheren Return on SCR machte somit Sinn.

Was subsumiert sich unter Alternatives und Private Debt?

Knapp vier Prozent entfällt auf Private ­Equity. Es folgen Private Debt, Infrastruktur Equity und Erneuerbare Energien. Letzteres ist bislang Photovoltaik, in Kürze kommt allerdings ein Mandat mit Wind-Schwerpunkt, aber auch Wasserkraft, hinzu. Hier haben wir eine Ausschreibung gemacht und ein Mandat ­vergeben. Wind rechnet sich derzeit am ­meisten. Für die Zukunft planen wir zudem Investments in Energiespeicher und Energieeffizienz. Ich bin besonders für Energie­effizienz optimistisch.
Bei Private Debt sind wir zum einen mit Fonds unterwegs, die Kredite an Unternehmen vergeben, also mit direct Lending das klassische Bankgeschäft betreiben. Zum anderen ­finanzieren wir über Fonds – in der Regel Mezzanine-Fonds – Immobilien. Darin stecken auch Projektentwicklungsrisiken.
Zinstitel/Realkredite: Geografisch beschränken wir die Immobiliendarlehen auf Deutschland, sind aber für alle Nutzungsarten offen – unter der Voraussetzung, dass vor dem ­Komma mindestens eine drei steht. Das Preis-Leistungs-Verhältnis ist hier aus ­unserer Sicht sehr attraktiv. Nicht mehr ­attraktiv sind allerdings Immobiliendarlehen an Privathaushalte.

Wer ist dann Darlehensnehmer?

Das sind Bauträger oder Projektentwickler, die Wohnungsblöcke kaufen, neu aufteilen und an Mieter verkaufen oder einen Neubau angehen. Derzeit machen wir auch zwei ­Hotelentwicklungen in Düsseldorf. Das ist alles relativ vielfältig. In allen Fällen schauen wir uns aber das zu finanzierende Objekt und den Entwickler genau an. Bei dem ­Objekt ist immer wichtig, darauf zu achten, ob es im Fall der Fälle auch in andere Nutzungsarten überführt werden kann.
Für eine mittelständische Versicherung sind solche Finanzierungen ziemlich innovativ und mit bis zu vier Prozent pro Jahr auch sehr rentierlich. Ein Vorteil ist hier für uns, dass solche Projekte für die großen Versicherungskonzerne zu klein sind. Im Konzern haben wir insgesamt über eine Milliarde in Realkrediten investiert. Mit diesem Volumen kommen wir gut zurecht. Wir sind einerseits nicht zu groß für Nischen und andererseits nicht zu klein für die Ausschreibung von vernünftigen Mandaten.

Wie viele Mitarbeiter braucht es für solche Immobilienfinanzierungen?
Da wir uns Finanzierungen ab fünf ­Millionen Euro in Erwägung ziehen, ist dies im Front-office mit anderthalb und im Middle- und Backoffice mit drei Mitarbeitern zu wuppen.

 
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