Performance ist nicht alles. Mit den darüber hinausgehenden Bedürfnissen von institutionellen Anlegern in Deutschland sind aber nur wenige Asset Manager vertraut. Vielfach besteht eine tiefe Verständnislücke. Die Voraussetzungen, diese zu schließen, sind zwischen Boutiquen, Vollsortimentern und ausländischen Managern unterschiedlich verteilt.

Vertrieb ist mehr als nur der nächste Deal. Jeder Vertriebler von Konsumgütern hat bei Verhandlungen mit Zwischenhändlern nicht nur das eigene, sondern auch das potenzielle Absatzvolumen des Kaufhauses im Hinterkopf. Geht er davon aus, dass Kameras wie Blei in den Regalen liegen werden, versucht er den Kaufhausleiter von einer­ größeren Menge Fernseher zu überzeugen - auch wenn dieser mehr Kameras will. Institutionelle Kapitalanleger sind Vertrieb oft etwas kurzfristiger gewohnt. Vielerorts sorgen zum Beispiel die nun feststehenden Renditen der 2000 gezeichneten Private-Equity-Fonds für lange Gesichter. So kurz nach der Finanzkrise, die Teile des Beteiligungsportfolios auf den halben Nennwert schrumpfen ließ, kommen solche Fehlschläge besonders ungelegen. Diese erschweren auch das Vorhaben, Private Equity wegen ihres Alpha-Potenzials und der prinzipiell relativ geringen Volatilität auszubauen. Mancher Sales-Mann, der typischerweise über das von ihm abgesetzte Volumen ­incentiviert wird, wittert nach der Rückzahlung des einen Fonds nun die Chance, einen weiteren Fonds abzusetzen. Für den unter Druck stehenden Investor, dessen Bilanz und dessen langfristige Begeisterung für diese Asset-Klasse wäre es jedoch viel hilfreicher, wenn der General Partner in dieser Situation die Gebühren reduzieren oder für dringend benötigte Cashflows sorgen würde, indem gut gelaufene ­Positionen vorzeitig verkauft werden. "Die Incentivierung des Vertriebs sollte sich viel stärker an der langfristigen Performance orientieren", empfiehlt Detlef Mackewicz, der nun wieder in das Consulting-Geschäft zurückgekehrt ist und diesen Aspekt in seinem Beratungsansatz selbst hoch gewichten will.

Auch für die klassischen Anlagen wie Aktien und Anleihen gilt, dass die Rendite zwar notwendig, aber nicht ausreichend ist. "Was zählt, ist nicht allein die Performance, sondern das Gesamtpaket. Auch beim Autokauf zählt nicht allein die Höchstgeschwindigkeit", konstatiert Dr. Andreas Sauer, CEO und CIO von Quoniam. 1999 gegründet, hat die Investment-Boutique heute über 14 Milliarden Euro Assets under Management. Darüber, was dieses Paket beinhalten sollte, kann eine große Dissonanz zwischen Investor und Asset Manager bestehen - auch dort, wo der Manager das Label "Solution Provider" wie eine Monstranz vor sich her trägt. Die Verständnisschwierigkeiten beginnen schon im sprachlichen und kulturellen Bereich. "Nicht schon ­wieder so ein Londoner", soll ein Mitarbeiter eines Versorgungswerks, und offenbar ein gebranntes Kind, spontan ausgerufen haben, als der wohlgemerkt deutsche Vertriebsmann seine Visitenkarte­ mit den englischen und nicht den deutschen Kontaktdaten nach oben auf den Tisch gelegt hat.

_Trotz des Labels "Solution Provider" ­­bestehen tiefe Verständnislücken
Auch betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten aufseiten des ­Asset Managers erschweren ein echtes Eingehen auf Investoreninteressen. Bei der Abwägung zwischen Auslastung der Fertigungsstraßen und individuellem Service, zwischen Betriebsgrößenvorteilen und Kunden­orientierung wiegt typischerweise der Kostenfaktor mehr. "Oft hakt die Transmission des Client Service zwischen Investor und Asset ­Manager", sagt Dr. Oliver Roll, Geschäftsführer des Vertriebsdienstleisters Max XS Financial Services AG. "Der Anreiz für den Asset ­Manager, von seinem Ansatz abzuweichen, ist gering." Das Unternehmen Max XS tritt als Vermittler zwischen Asset-Management-Gesellschaften und Investoren auf und agiert als Vertriebsabteilung der ­vertretenen Produktpartner.
Um eine Anleihe aus der Automobilindustrie zu nehmen: Die ­Fertigungsstraßen müssen ausgelastet werden. Trotzdem gelingt es dem Automobilsektor über unterschiedliche Ausstattungspakete und Farbgebungen, dem Kunden zu vermitteln, ein ganz individuelles ­Produkt zu besitzen. Einige Investoren - typischerweise bei einem großen Risikobudget - mögen nur an Performance interessiert sein. Bei anderen Investoren kann die individuelle Wunschliste an den Asset­ Manager aber fast ebenso lang und heterogen wie beim Autokauf an den Autohersteller sein: SRI-Filter, eine Steuerung nach Basel III, bestimmte Korrelationen zum Gesamtportfolio, spezielle Universen und Benchmarks, individuelle Wertuntergrenzen oder Reportings. "Man muss erkennen, was der einzelne Investor braucht. Ein reiner Sales-Ansatz reicht da nicht aus", sagt Dr. Hartmut Leser von ­Aberdeen. Auch in Bezug auf die Cashflow-Steuerung können die Vorstellungen von ­Investor und Asset Manager voneinander abweichen. "Die Grund­divergenz besteht im Kern darin, ob außerordentliche Erträge realisiert werden. Nicht realisierte Kursgewinne haben für uns einen anderen Stellenwert als realisierte Kursgewinne", monierte Sven Röckle vom Versorgungswerk der Architektenkammer Baden-Württemberg in der Oktober-Ausgabe von portfolio institutionell. "Verstärkt bei ­angelsächsisch geprägten Managern besteht eine Verständnislücke, oder durch die vorherrschenden Strukturen, Anreize, und das relative Performance-Denken aus unserer Sicht oftmals sogar eine gewisse Verständnisunfähigkeit."

_Die Wunschliste der Investoren ist nicht nur lang, sondern auch individuell
Die Bedürfnisse unterscheiden sich (zunächst) nach der Anlegergruppe. "Bei Banken stehen vor allem die Bilanz, aber auch aufsichtsrechtliche Themen im Vordergrund", sagt Achim Philippus, ­Geschäftsführer von ­Union Investment Institutional. Abschreibungen sollen vermieden werden. "Es gilt, sich im Vorfeld über ­Schmerzgrenzen abzustimmen, inwieweit also die Kundenbilanz Wertschwankungen im Rahmen eines Investmentkonzepts aushält", betont Philippus die Bedeutung der Kommunikation. Auch die Integration des Depot-A in die Gesamtbanksteuerung oder spezielle Auswertungen für die GuV-Steuerung vorzuhalten, können sich nur wenige Asset Manager als ­ihre Stärken zuschreiben. Auch Ver­sicherungsgesellschaften sind ­bekanntlich stark auf den jährlichen ­Bilanzstichtag fixiert.

Im Hinblick auf mögliche Auswirkungen der Kapitalanlage auf Solvenzkapital und Eigenkapital eines Versicherungsunternehmens misst Roll einer weiteren Dienstleistung noch ein ganz besonderes ­Potenzial zu: "Die Musik spielt im Management der Bilanzstruktur." Dies ist bislang eine Domäne der Investmentbanken. Solange diese aber noch mit sich selbst beschäftigt sind, bietet sich aus Rolls Sicht für Asset Manager die große Chance, in diese Bresche zu springen. "Um Kapitalgarantien oder fixe Ausschüttungen zu einem ­bestimmten ­Termin versprechen zu können, bedarf es aber Kooperationen mit zum Beispiel Wirtschaftsprüfern und/oder Steuerberatern, welche die lokale Expertise haben", so Roll, der an dieser Stelle noch darauf ­hinweist, dass es schwer fallen dürfte, aus dem Ausland heraus Lösungen für die Anforderungen des deutschen Bilanzrechts anzubieten. Bei einem Versorgungswerk stehen dagegen im Hinblick auf die Zinssituation mehr Asset-Liability-Fragen im Vordergrund. Asset Manager sind hier gefordert, sich mehr auf Cashflow-Fragen zu konzentrieren und darauf, wie sich Deckungsbeiträge so gestalten lassen, dass die Lücke zwischen Assets und Liabilities wieder geschlossen werden kann. ­Gerade Kirchen legen Wert auf SRI-Filter. Ein einheitliches ­Verständnis, was Nachhaltigkeit bedeutet, wäre für die Asset Manager sicher ­eine große Erleichterung.

Für den Sales-Mann ist die Vermittlung der Investorenbedürfnisse an den Fondsmanager, der oft in London oder in den USA sitzt, schwierig. Der Asset Manager hat nur wenige Anreize, hinter seinem Bloomberg-Terminal hervorzukommen und dafür seine Arbeitszeit in Konferenzräumen mit Investoren zu verbringen oder auch nur den Vertriebsmann bei der Erstellung von Präsentationen zu ­unterstützen. Angestellt ist ein Manager ja auch zum Managen. Grundsätzlich ­besteht natürlich eine Interessenübereinstimmung dadurch, dass ­Vertrieb und Fondsmanager an einem möglichst hohen Volumen ­interessiert sind. Das Entgelt orientiert sich für beide an der Höhe der Assets. Zudem ist das Standing eines Fondsmanagers, der 40 Prozent der Assets seines Hauses verwaltet, in der eigenen Organisation ­ungleich höher als das eines Asset Managers, dessen Anteil bei nur sieben Prozent liegt und bei dem die Kosten nicht gedeckt sind. Anderer­seits ist ein Manager natürlich auch an einer guten Performance inter­essiert - und diese leidet bei einer zu hohen Beanspruchung durch ­Sales-Aufgaben.

Lösen lässt sich die Problematik auf verschiedene Weise. Grundvoraussetzung, die speziellen Anforderungen eines Anlegers in das Asset Management eines Wertpapierhändlers und wieder zurück zu spiegeln ist natürlich, dass der Vertrieb bereit ist, dem Investor zuzuhören. Das klingt banal, offenbar ist diese Gabe aber nicht immer ­gegeben. "Ein rein absatzgetriebener Sales-Mann ist kontraproduktiv. Um unsere Bedürfnisse zu erfahren, muss er bereit sein, uns zuzu­hören", sagt Daniel Just von der Bayerischen Versorgungskammer. In der Hoffnung auf einen Fehler des Investors versucht mancher ­Produkt-Jockey, einen Managementansatz auch dort zu platzieren, wo er erkennbar keinen Nutzen stiftet.
Bei Asset-Management-Gesellschaften, die langfristiger agieren wollen, wird der Transmissionsmechanismus zwischen Fondsmanage­ment und Vertrieb im Kern über die Unternehmenskultur und die ­Organisation, aber auch über Incentives geschmiert. "Die Interessen des Vertriebs und des Fondsmanagers müssen beide unter einen Hut. Sonst ist mal der Vertrieb und mal der Portfoliomanager vorn - wer aber immer hinten liegt, ist der Kunde. Das darf nicht sein", sagt Ralf Lochmüller, Partner, Gründer und Sprecher von Lupus alpha. Der Frankfurter Asset Manager rangiert im Asset-Manager-Report der ­Feri-Studie 2009 in der Auswertung "Managementprofil" mit 100 Prozent der erreichbaren Punkte im Feri-Koordinatensystem ganz rechts oben. Mit "sehr gut" bewertet wurden die Punkte strategische Ausrichtung, Produktinnovation, Personalpolitik, Gestaltung der ­Produktqualität und Mitwirkung in der Kundenbetreuung. ­Ansatzweise folgen kann nur der Master-KAG-Spezialist Universal-Investment. Das Bonussystem fördert bei Lupus alpha, dass Vertrieb und Portfoliomanagement in die gleiche Richtung gehen und an einem Strang ­ziehen. Ein Gesamtbonus hilft, einander zuzuhören. Gerade hinsichtlich Produktentwicklung und Vertriebserfolg kann die Produktionsseite wichtige Impulse geben.

siehe Grafik

DNA von Boutiquen und Privatbanken passt zum institutionellen Geschäft
Auch bei Hauck & Aufhäuser Asset Management - wie Lupus ­alpha interessanterweise unabhängig, mittelgroß, langfristig orientiert und unter anderem auf absolute Renditen fokussiert - ist die ­Einbindung des Fondsmanagers in die Kundenakquisition und ­-betreuung ein wichtiges Prinzip. Dies sind auch Parallelen zu ­Quoniam, wobei dieser Asset Manager zu 75 Prozent zu Union Investment gehört und auch Benchmark-Strategien umsetzt. Die Einbindung des Fondsmanagers bezieht sich bei Hauck & Aufhäuser Asset Management nicht nur darauf, dass dieser bei jeder Kundensitzung dabei ist. "Mein Aufgabenbereich als Fondsmanager ist im Vergleich zu anderen Asset-Management-Häusern wesentlich breiter und vielfältiger. Bei Hauck & Aufhäuser Asset Management trifft der Fondsmanager eigenverantwortlich und bei Bedarf schnell Anlageentscheidungen, ohne auf die Legitimierung durch einen Anlageausschuss warten zu müssen. Auch Präsentationen erstelle ich zum Beispiel weitgehend selbst", sagt Volker Riehm, der in Bezug auf die Organisation auch die schlanke Aufstellung von Hauck & Aufhäuser Asset ­Management betont. Dieser Punkt ist relevant. Denn je individueller der Auftritt, desto höher sind tendenziell die Kosten. Der von der ­Privatbank völlig unabhängig agierende Asset Manager sieht sich auch nicht als Fabrik, sondern als Anbieter maßgeschneiderter Konzepte. "Andere haben vielleicht höhere Margen. Dafür haben wir äußerst konstante Kundenbeziehungen, was nicht nur zu unserer nachhaltigen Geschäftsphilosophie passt, sondern sich langfristig auch auszahlt", erklärt Nadine Fugert, die in der Asset-Management-Gesellschaft von Hauck & Aufhäuser institutionelle Kunden betreut.

Union-Mann Achim Philippus weist darauf hin, dass das Ein­gehen auf individuelle Fragestellungen zwar ein aufwendiger Prozess ist, ­andererseits aber die Möglichkeit bietet, sich vom Wettbewerb zu ­differenzieren. Die Kosten lassen sich kaum an den Kunden weiter­geben. Zu hören ist, dass es bei der Cominvest, die sich zuletzt nicht nur aufgrund der Performance bei der institutionellen Kundschaft ­einer großen Wertschätzung erfreute, bei der Profitabilität haperte. Der Kunde honoriert die Bemühungen dafür in Form von Mittelzuflüssen. "Bei uns kommen neue Mittel zu 75 Prozent aus bestehenden Kundenbeziehungen", sagt Philippus. Zuhören können ist die eine Kunst im institutionellen Vertrieb. Die andere Kunst ist, bei besonderen Anfragen auch einmal Nein sagen zu können. Nicht nur aus ­Kostengründen, sondern auch weil man im Zweifel einfach nicht ­liefern kann. Die Gleichung "je individueller desto mehr Kosten" geht, zumindest was Investmentprozesse betrifft, aber auch nicht immer auf. "Anfragen nach bestimmten Benchmarks und Wertuntergrenzen sind bei uns keine wesentlichen Kostentreiber, weil die entsprechenden ­Prozesse bereits aufgesetzt sind und wir uns immer innerhalb ­eines festen Anlageuniversums bewegen", sagt Andreas Sauer. "Vielmehr für Kosten ­sorgen die Regularien und die unterschiedlichen ­Abstimmungsabläufe mit den KAGen und Depotbanken." Quoniam ist mit Lupus alpha im institutionellen Geschäft und in der Feri-Analyse vergleichbar erfolgreich. "Investoren schätzen unsere klare Ausrichtung auf einen ­bestimmten Investmentprozess", sagt Sauer. Dieser Investmentprozess bildet aus Sicht der Kunden offenbar auch eine Klammer für die für eine Boutique relativ vielen Asset-Klassen. "Was uns auch hilft, ist die ­hohe Identifikation unserer Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Zudem haben wir uns von Beginn an auf die Bedürfnisse institutioneller Kunden fokussiert", ergänzt Sauer. Wie bei den oben genannten ­Adressen wird zur Beantwortung der Frage zur ­Verzahnung des Sales mit dem Management auf Organisation und Unternehmenskultur und weniger auf entsprechend gestaltete Incentives verwiesen. "In ­einer Boutique besteht ein enges ­Miteinander von Portfoliomanagement und Vertrieb. Es besteht ein integrativer ­Prozess. Die Gründer haben die Produkte auch immer beim Kunden vertreten", erklärt ­Sauer, der zur Incentivierung mitteilt, dass ­Quoniam zu einem Viertel dem Management gehört und auch für die weiteren Mitarbeiter eine Gehaltssystematik bestehe, die diese am wohlgemerkt langfristigen Erfolg beteiligt.

Eine Besonderheit von Lupus alpha ist auch, dass den Sales-Mitarbeitern keine Absatzzahlen vorgeschrieben werden! Wichtiger als eine solche quantitative, quartalsorientierte oder auch extrinsische Steuerung ist Lochmüller nämlich die Langfristigkeit der Kundenbeziehung. "Wichtig ist ein langfristiger Ansatz und nicht die Optimierung von Sales-Zahlen. Es zählen nicht nur Volumina, sondern dass Kunden mit nachhaltigen Lösungen geholfen wird", so Lochmüller, für den der gegenseitige Nutzen zwischen Anbieter und Nachfrager ausschlag­gebend ist. "Was zählt ist nicht die höchste Performance, sondern eine risikoadjustierte Performance."

Einen solchen Anspruch zu verwirklichen, fällt mit der Aufstellung von Lupus alpha leichter. Der Asset Manager ist eigentümergeführt und konzentriert sich auf eine überschaubare Produktpalette, für die die dafür nötige Expertise auch in nachfrageschwachen Zeiten zusammengehalten wird. Über die Branche hinweg scheint die Grafik auf Seite 40 auf ein gerade bei steigenden Märkten großes Innovationspotenzial hinzudeuten, aber nicht unbedingt auf einen langjährigen Aufbau von Know-how für ein bestimmtes Segment. Auch das ­Erwartungsmanagement - nicht erfüllbare Investorenwünsche werden im Vorfeld abgelehnt - und das Fachwissen des Sales-Teams, welches sich aus Ex-Fondsmanagern und Ex-Analysten zusammensetzt, spielen bei Lupus alpha eine wichtige Rolle, um Investmentlösungen im Sinne des Investors zu gestalten. Die fachliche Qualifikation optimiert aber nicht nur den Außenauftritt einer Kapitalanlagegesellschaft beim Kunden, sondern ist auch ein Schmierstoff, um Sales und ­Fondsmanager besser zu verzahnen. Voraussetzung für die Entwicklung von Expertisen ist eine Spezialisierung. "Um nicht das fünfte Rad am Wagen zu sein, sollte sich ein Vertriebler auf eine bestimmte ­Asset-Klasse spezialisieren. Als Fachmann ist es möglich, intern und extern Wirkung zu entfalten", erklärt Daniel Just, der früher selbst einmal im Sales der Hypovereinsbank gearbeitet hat.

Boutique zu sein hat nicht nur den Vorteil, als Spezialist wahrgenommen zu werden und intern über kurze Kommunikationswege zu verfügen. In Abwesenheit eines alles beherrschenden Kostenge­dankens ist es einer eigentümergeführten Boutique auch möglich, in Vorleistung zu treten. Dies ist eine in der Investmentbranche, die meist nur reagierend arbeitet, leider kaum ausgebildete Gabe. Mit ­einem Solarfonds ist Altira in Vorleistung gegangen, indem Mitarbeiter eingestellt wurden und ein Jahr lang an einem für Institutionelle ­passenden Konzept getüftelt wurde. "Eine Ausgangsfrage war, wie man Investoren, die bislang mit Solarfonds keine oder nur schlechte Erfahrungen gemacht haben, das nötige Vertrauen für ein Investment geben kann. Darum ist es wichtig, dass die Investoren sich einbringen und dem Produkt ihren Stempel aufdrücken können", so Michael ­Rieder. Der Vorstandsvorsitzende der Altira Group geht davon aus, dass Vertrieb und Produktkonzepte künftig stark Hand in Hand ­gehen müssen. Anders als im Falle eines US-Beteiligungsriesen konnten die Investoren in Diskussionen mit Altira die Validität der Annahmen prüfen und die Solarparks besichtigen. "Jeder der Investoren hat mit uns und den Ingenieuren aus unserem Netzwerk den Fonds für sich auf den Prüfstand gestellt. Dann haben die Investoren wiederum ­untereinander ihre Erkenntnisse und Analysen geteilt", sagt Rieder. Anspruchsvoll war für Altira aber nicht nur die Due Diligence. Die Vorstellungen der Investoren werden auch nach deren Commitments noch berücksichtigt: Jeder Investitionsvorschlag muss nämlich noch aufwendig durch den von den Investoren gestellten Investitionsbeirat geschleust werden. Diesem wird zudem noch ein unabhängiger ­Experte angehören. Der Aufwand scheint sich aber für die Altira Group gelohnt zu haben. Fünf bis sieben deutsche institutionelle ­Investoren wollen zeichnen. Zugesagt haben bereits die Barmenia Versicherungen und die Wüstenrot & Württembergische. Die Hard Cap von 100 Millionen Euro Eigenkapital würde damit erreicht werden, möglicherweise übertreffe die Nachfrage das Volumen auch ­sogar. Die Zielrendite liegt bei 6,5 Prozent, die geplante Laufzeit bei 22 Jahren.

_Verbundmanager sind mit den Bedürfnissen ihrer Eigner bestens vertraut
Spezialisierung muss aber nicht nur ein Erfolgsrezept für den ­einzelnen Sales-Mann sein. Eine Spezialisierung ist in Deutschland bei den Asset Managern aus der Sparkassengruppe und bei Versicherungs-Asset-Managern auch schon durch ihre gesellschaftsrechtliche Verwurzelung gegeben. Diese Anbieter sind mit den Kundenbedürfnissen ihrer Eigner dadurch bestens vertraut. Konzerneigener Asset Manager zu sein, ist in gewisser Weise auch eine Verpflichtung gegenüber dem Eigner, nicht nur im Rahmen der ­Anlageausschusssitzungen zur Verfügung zu stehen. Bei Generali Investments agieren zum ­Beispiel sogenannte Portfolio Officer, die auch mit dem Portfolio­management befasst sind, als Kundenbetreuer gegenüber den konzern­internen Kunden. Diese Struktur führt laut Generali Investments dazu, dass Portfoliomanager auch gegenüber externen Kunden neben den Vertriebsverantwortlichen als Ansprechpartner gegenüber dem Kunden auftreten. Die Generali-Deutschland-Gruppe hat im vergangenen Jahr Spezialfonds in Höhe von insgesamt 1,9 Milliarden ­Euro, die bislang von einem externen Asset Manager verwaltet wurden, in das Management von Generali Investments Deutschland übergeben. "Die Nähe zum konzerneigenen Vermögensverwalter und die hier vorhandene Erfahrung sowie die gewachsenen Strukturen, die perfekt auf Versicherungs-Asset-Management abgestimmt sind, ­waren hier die Hauptbeweggründe", teilt ein Unternehmenssprecher mit. Diese Gründe dürften auch eine Rolle dabei gespielt haben, dass 2009 vier neue Rentenspezialfonds und zwei neue Aktienspezialfonds für Konzernunternehmen im Volumen von rund 5,1 Milliarden Euro aufgelegt werden konnten. Die immer weiter wachsenden regulatorischen Anforderungen dürften dazu führen, dass die Asset-Manager-Töchter von Versicherungen und Asset Manager aus dem Spar­kassen- und Genossenschaftslager an Zuspruch gewinnen.

Größennachteile größerer Häuser liegen darin, dass die Prozesse zwischen Sales und Vertrieb schon aus Gründen regionaler ­Verteilungen und Sprachbarrieren komplexer sind und man ständig auf der Kundenseite der Wahrnehmung eines unspezialisierten Bauchladenanbieters entgegentreten muss. "Um trotzdem als Spezialist wahrgenommen zu werden, müssen wir bestimmte Ankerthemen identifizieren", sagt Michael Fuss, Head of Institutional Distribution in Deutschland bei DB Advisors. Der Vorteil eines Vollsortimenters: Auf jeder Nachfragewelle kann man mitschwimmen. Während eine spezialisierte Boutique bei ausbleibender Nachfrage ihrer Kernkompetenz jahrelang gegen den Wind pinkeln muss, kann ein Vollsortimenter auf jeder Nachfragewelle mitschwimmen. Die Kunst für den Vertrieb dabei ist, die aus der Makrosicht an den Kapitalmärkten derzeit angesagten Produkte zu identifizieren und diese dann auf lokale ­Bedürfnisse herunterbrechen zu können. Emerging Market Debt in ­lokaler Währung mag beispielsweise für manches Kuponproblem eine adäquate Lösung sein. Investments außerhalb des EWU-Raums müssen aber mit mehr Eigenkapital unterlegt werden. Bei speziellen ­Asset-Klassen muss ein Großanbieter jedoch auch kritisch hinterfragen, ob er hier die für einen erfolgreichen Vertrieb nötige Reputation mitbringt.
_Vollsortimenter: Spagat zwischen breiter Produktpalette und Spezialistentum
Der nachteiligen Wahrnehmung eines Vollsortimenters muss sich auch der Vermögensverwalter Union Investment, der für das Retail-Geschäft ein breites Angebot vorhalten muss, erwehren. "Im institutionellen Geschäft ist es erforderlich, sich stärker in Kernkompetnezen zu profilieren und sich dabei den wandelnden Bedürfnissen der ­Kunden anzupassen. Dabei ist das Thema Risikomanagement stets ­eine feste Größe", so Philippus. Für die Herausforderung, die etwa 230 Fondsmanager mit 70 Vertriebsleuten zu vernetzen, hat Union Investment vor acht Jahren eine Lösung geschaffen, die eine hohe Spezialisierung verspricht und Kundenbedürfnissen gerecht wird: Erster Ansprechpartner für institutionelle Kunden zum Fonds ist der Fondsmanager. Dieser muss also nicht nur ein guter Manager, sondern auch ein Kundenversteher sein. Normalerweise sind Portfolio­implementierung und Kommunikation getrennt. Sales und ­Fondsmanager arbeiten in der Kundenbetreuung eng zusammen, wobei­ Sales die Verantwortung für die Kundenakquisition hat. "Es ist nicht einfach, Fondsmanager zu finden, die diese beiden Eigenschaften­ abdecken. Gerade das Gespür für sich wandelnde Kundenbedürfnisse ist ein Engpass", erklärt Philippus. "Bei der Entlohnung sind in erster Linie die ­Managementleistungen von Bedeutung. Die Zufriedenheit des Kunden mit seiner Betreuung spielt hier aber durchaus auch eine ­Rolle. In der Finanzkrise konnten wir hier an Reputation hinzugewinnen." Ein anderer Großanbieter verweist darauf, dass unter Kostengesichtspunkten betrachtet, die Rechnung bei solchen Client-Portfoliomanager-Ansätzen für den ­Anbieter nur bei großvolumigen ­Mandaten aufgeht. Ansonsten läuft der Manager Gefahr, sich zu viel mit Kunden­betreuung beschäftigen zu müssen.

_Bei ausländischen Häusern braucht der ­Sales besonders gute Mediatorenqualitäten
Das Erkennen der lokalen Besonderheiten und das glaubhafte Auftreten als Spezialist sind also die großen Herausforderungen für Großanbieter. Ersteres ist gerade im deutschen Markt von großer Bedeutung. Funktioniert institutioneller Vertrieb zwischen Hamburg und München darum nur, wenn man seinen Sitz schon seit Jahren in Frankfurt hat, man die Gepflogenheiten also kennt und alle Mitarbeiter der deutschen Sprache mächtig sind? "Künftig wird es eher die Ausnahme sein, dass ein ausländisches Haus hierzulande erfolgreich ist", erwartet Andreas Sauer. Vor Ort zu sein, ist in der Tat eine ­günstige Startvoraussetzung. Ausländische Häuser wie Lazard, Pimco oder Aberdeen bringen aber auch hierzulande ihre PS auf die Straße - und dies nicht nur als Satellitenanbieter. Vor drei Jahren in Deutschland gestartet, managt Aberdeen heute trotz Finanzkrise in Deutschland über drei Milliarden Euro. "Asset Managern aus anderen Kulturkreisen­ fällt der Umgang mit deutschen Institutionellen manchmal schwer", sagt Hartmut Leser von Aberdeen. "Deshalb ist es gut, wenn vor Ort Mitarbeiter ­sitzen, die mit den besonderen Gepflogenheiten des deutschen Marktes vertraut sind." Die Vermittlerrolle zwischen den Bedürfnissen des Investors und der Denke des Fondsmanagers ist besonders anspruchsvoll, wenn ­dieser seinen Sitz nicht in Deutschland hat. Schließlich ist es für den Vertriebsmann schwieriger, aus der Ferne seine Interessen durchzusetzen. "Man muss das Haus so im Griff haben, dass man auch von Frankfurt aus in London Druck machen kann", so Leser. Das Alignement of Interests zwischen Sales und Manager sieht Leser darin, dass ein Fondsmanager auch seine Kunden kennen lernen will und sein Fondsvolumen ein wichtiges Kriterium für die Profitabiliät seines ­Produkts und sein persönliches Standing in der Organisation ist. ­Zudem hänge der Bonus eines Fondsmanagers auch von dessen ­Zusammenarbeit mit dem Sales ab. "Die Fondsmanager vertrauen uns, auch weil sie wissen, dass sie nur dann eingeflogen werden, wenn es wirklich wichtig ist." Darüber, ob dieser auch dauerhaft Ansprechpartner sein soll oder man deutsche Zusammenfassungen präferiert, darf der Kunde entscheiden. Unter langfristigen Gesichtspunkten muss Service aber auch dort seine Grenzen haben, wo man Versprechen nicht einhalten kann. "Man sollte dem Kunden alle Wünsche erfüllen - aber nur, wenn man es auch kann." Bei Wünschen nach einer Cashflow-Denke oder nach einer Berücksichtigung von Wertuntergrenzen muss der Global-Equity-Spezialist zum Beispiel ­bedauernd ablehnen. Linguistische Randbemerkung: Für das englische Verb "to overpromise" ist in der deutschen Sprache nur eine ­umschreibende Übersetzung möglich. Eine andere Strategie als Aberdeen verfolgen die britischen Kollegen von Threadneedle, die hier rein als Satellitenanbieter auftreten. Für die Threadneedle-Fondsmanager in London ist die Kooperation mit dem Frankfurter Salesteam zum Teil noch gewöhnungsbedürftig.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es neben einer überzeugenden Performance und der Gabe, zuhören zu können, wichtig ist, die Gepflogenheiten und speziellen Bedürfnisse deutscher Institutioneller zu kennen. Deren Bedürfnissen muss nachgekommen werden - aber nur, wenn dies das eigene Repertoire und die zur Verfügung stehenden Ressourcen auch zulassen. Zudem ist die Kommunikation ein relevanter Faktor. Die Startvoraussetzungen und ­Umsetzungswege hängen von den Gegebenheiten ab. Boutiquen sind zwar grundsätzlich gut aufgestellt. Sie brauchen aber einen langen Atem für nachfragearme Zeiten. Auch wenn zum Beispiel Anleihen aus den Emerging Markets oder Aktien aus Japan einige Jahre nicht gefragt sind: Als Spezialanbieter muss man trotzdem die Expertise mindestens halten. Die Herausforderung für Vollsortimenter ist, glaubwürdig die passenden Kernkompetenzen ins Schaufenster zu stellen. Welches gut ­performende Produkt passt zu welcher Anlegergruppe? Zudem muss die Vielzahl von Vertriebsleuten und Fondsmanagern über regionale Grenzen hinweg vernetzt werden. Dies ist auch besonders wichtig für globale Adressen. Für alle gilt, einen Gleichklang im Sales und Fondsmanagement zu erzeugen. Dem einen fällt dies jedoch leichter, dem anderen schwerer.

_Besseres Leitmotiv als "Overpromising": ­Ehrlich währt am längsten
Ein Gedanke am Rande zur Kehrseite der Medaille: Je tiefer das Commitment zum deutschen Markt ist, desto schwieriger ist es auch im Ausland zu ­reüssieren. Dies gilt insbesondere für Häuser mit ­beschränkten ­Ressourcen. Auffallend ist, dass viele ausländische ­Anbieter Deutschland als Zielmarkt entdecken, die heimische Branche aber nur selten den Sprung über die Grenze wagt. Gewappnet mit den Erfahrungen auf ­einem der wegen Regulatorien schwieri­gsten ­Nachfragemärkte der Welt könnte eine Vermarktung als Investoren­versteher aber auch im Ausland Türen öffnen. Quoniam ist zum Beispiel für Investment Grades vom Pariser Pensionsfonds "Fonds de Réserve pour les ­Retraites" mandatiert. Deutschlandspezialisten dürfte es aber sehr schwer fallen, bei den relativ neuen und großen ­Kapitalsammelstellen auf den asiatischen oder lateinamerikanischen Märkten Mandate zu gewinnen.'

_Dein Manager, das unbekannte Wesen: Für Aufklärung sorgt der Vor-Ort-Besuch
Ob dieser Auftritt dann der Realität entspricht oder die dafür nötigen Prozesse nur gemimt werden, muss der Investor beurteilen. Hilfreich für die Urteilsfindung kann ein Vor-Ort-Besuch sein. Manche Investoren lehnen es ab, den Manager in seinen Büroräumen aufzu­suchen, weil "dann sowieso alles präpariert ist". Ein unangemeldeter Besucher läuft aber Gefahr, dass die handelnden Personen gerade ­auswärtig unterwegs sind. Womöglich wird mancher Investor neben Zeitrestriktionen auch nicht den Eindruck eines Spesenrittertums ­erwecken. Für andere Investoren ist der Managerbesuch fester ­Bestandtteil der Due Diligence - teils aus Compliance-Gründen, teils aus Überzeugung. Fragen zu Prozessen und deren langfristiger Tragbarkeit lässt sich auch aus Fragebögen und Präsentationen erschlie­ßen.

"Nur vor Ort erfährt man aber, wie Prozesse implementiert sind, ob die dafür nötigen Ressourcen zur Verfügung stehen und welche Stimmung herrscht oder welche Unternehmenskultur gelebt wird", erklärt Hartmut Leser. Aufschlüsse und Einsichten lassen sich am ehesten gewinnen, wenn man das Gespräch mit anderen Abteilungen wie Research, Audit, Risikomanagement oder Controlling sucht. Dafür empfiehlt es sich, den Besuch mit mehreren Mitarbeitern und über ein bis zwei Tage durchzuführen. Dass die Bayerische Versorgungskammer, die über 70 Asset Manager mandatiert hat, zu den Verfechtern des Vor-Ort-Besuchs zählt, lässt sich dem Interview mit Daniel­ Just auf der folgenden Seite entnehmen.