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27. Dezember 2019

Schritt für Schritt an 2.500 Unternehmen beteiligt

Wie man 16 Milliarden Euro für die Allianz in Private Equity anlegt, erläutert Michael Lindauer von Allianz Capital Partners Patrick Eisele von portfolio institutionell.

Diversifikation ist für jede Asset-Klasse von Relevanz, hat aber bei Private Equity besonders viele Dimensionen. Möglichkeiten zum Streuen geben Manager, Segmente, Regionen und vor allem die Vintage-Jahre. Übertreiben darf man die Diversifikation bei Private Equity jedoch auch nicht. Sonst geht der Renditevorteil gegenüber Aktien verloren. Spielräume für taktische Entscheidungen bieten Co-Investments.

Herr Lindauer, die Allianz hat eine lange ­Historie in der Asset-Klasse Private Equity. Wann hat alles wie begonnen?

Früher gab es einmal eine Abteilung für ­Industriebeteiligungen. Diese war quasi ­einer der Verwalter der sogenannten Deutschland AG. Aus dieser Abteilung heraus wurde 1996 begonnen, in Private-Equity-Fonds zu investieren. Seit damals haben wir auch in ­jedem Jahr investiert.

Im Jahr 2001 kam es – auch mit Blick auf das gewachsene Volumen – zur Gründung der damaligen Allianz Private Equity Partners, APEP. Diese Tochter hat für die Allianz-­Gesellschaften in Beteiligungsfonds investiert. Parallel wurde damals aber auch direkt investiert, wobei diese Directs als Mehrheitsbeteiligungen aber zu konsolidieren waren. Bei den Fonds und auch bei den Co-­Investments liegen unsere Anteile in der ­Regel unter 50 Prozent und damit unter der Konsolidierungspflicht.

2009 haben wir vier Boutiquen unter dem Dach der Allianz Capital Partners, ACP, ­gebündelt, womit die APEP die Private-­Equity-Division in der ACP wurde. Die ACP investiert neben Private Equity zudem in ­Infrastruktur und in Renewables.

Insgesamt arbeiten heute circa 130 Mit­arbeiter für ACP. Das Investment Team für Private Equity ­besteht aus 20 Mitarbeiter­innen und Mit­arbeitern, die sich auf Büros in den Städten München, New York, und Sin­gapur verteilen.

Was wurde aus den direkten Beteiligungen?

Wir haben unsere direkten Private-Equity-­Beteiligungen mittlerweile vollständig verkauft und damit sehr gute Renditen für ­unsere Kunden erwirtschaftet. Heute sind wir vorwiegend im Infrastruktursektor als ­direkter Investor aktiv und verfolgen hier ­eine defensive, cash-yield-orientierte und langfristige Kaufen-und-Halten-Strategie.

Sprach gegen direktes Private Equity ­vielleicht auch, dass die General Partner es wenig schätzen, wenn ein Investor auch ein Wettbewerber ist?

Damals war das anders als heute noch kein Thema. Die Volumina waren auch viel geringer. Unser Ziel ist, uns gegenüber unseren Fondsmanagern als Partner zu positionieren, der für die Fonds und auch für Co-Investments Geld zur Verfügung stellen kann.

Wie viele Relationships, also Geschäfts­beziehungen zu Fondsanbietern, bestehen?

Über 200. Grund ist, dass bei Private Equity eine Geschäftsbeziehung wegen der langen Fondslaufzeiten langsam ausläuft. Aktive ­Relationships pflegen wir mit etwa 100 Fondsmanagern. Aktiv bedeutet, dass wir in deren aktuell letztem Fonds investiert sind und ­planen, auch den kommenden Fonds zu zeichnen. Das ist immer wieder eine neue Investmententscheidung.

Wie performt das Private-Equity-Programm?

Wir veröffentlichen für die einzelnen Asset-Sparten keine Renditezahlen. An den gestiegenen Volumina lässt sich aber ablesen, dass die Allianz mit Private Equity zufrieden ist. Wichtig ist für uns, dass die Rendite absolut betrachtet interessant ist und eine Über­rendite zu Aktien erzielt wird.

Liegt aber gerade für eine Lebensver­sicherung der Charme einer Rendite nicht vor allem in deren Kontinuität und Planbarkeit? Wäre Private Debt nicht interessanter als Private Equity?

Die ACP macht kein Private Debt. Diese ­Asset-Klasse wird jedoch zum Beispiel von Allianz Global Investors abgedeckt. Innerhalb von Private Equity investieren wir sehr diversifiziert. Wir haben Relationships in ­Europa, in Amerika sowie Asien und sind über die Fonds in etwa 2.500 Unternehmen aus den verschiedensten Sektoren investiert. Außerdem besteht eine Streuung über verschiedene Vintage-Jahre. Wie bereits erwähnt investieren wir seit 1996 kontinuierlich in ­jedem Jahr. Somit erhalten wir ein gut diversifiziertes Portfolio. Da auch die Ausfälle sehr gering sind, erhalten wir das, was für eine ­Lebensversicherung wichtig ist: eine skalierbare, solide und auch stetige Rendite.

Die Allianz scheint mit Private Equity gerade in den vergangenen Jahren zufrieden zu sein. 2015 waren „nur“ acht Milliarden in Private Equity investiert. Jetzt sind es 16!

Diese Steigerung beruht zum einen darauf, dass sich in diesem Zeitraum die gesamte Asset-Klasse stark vergrößert hat, und zum anderen darauf, dass das Lebensversicherungsgeschäft wächst und von der Garantie weggeht. Dadurch vergrößern sich die Möglichkeiten in Alternatives zu investieren.

Für uns steht die langfristige Wertschöpfung für unsere Kunden im Fokus. Wichtig ist uns daher, das Portfolio Schritt für Schritt auf­zubauen und nicht kurzfristig unter Druck zu agieren. Wir wollen auf keinen Fall auf ­einmal viel Geld investieren und dann feststellen müssen, dass es der falsche Zeitpunkt war. Wir wollen auch nicht mehr Relationships, sondern mehr mit den Partnern ­investieren, von denen wir besonders überzeugt sind und mit denen besonders gute ­Beziehungen ­bestehen.

Mit der Diversifikation sollte man es allerdings auch nicht übertreiben: Wir wollen nicht den Index kaufen. Der ist auch im ­Vergleich zu Aktien weniger interessant.

Ein in nur drei bis vier Jahren verdoppeltes Volumen sieht aber eher wie ein einziger sehr großer Schritt aus. Wenn wir uns commiten, erfolgen die ­Abrufe über fünf Jahre. So schaffen wir eine Diversifikation über die Zeit.

Sind die Diversifikationsmöglichkeiten ­innerhalb von Private Equity auch ein ­Pluspunkt gegenüber Aktien?

Ja. Unternehmen bleiben länger privat und die Zahl der Aktien sinkt. Das spricht für ­Private Equity.

Für Private Equity sprechen für mich auch insbesondere die Governance-Potenziale. ­Private Unternehmen haben monatliche Boardmeetings und nicht nur eine jährliche Hauptversammlung. Somit werden diese ­enger geführt. Auch besteht kein Druck, ­jedes Quartal einen Rekordgewinn aus­weisen zu müssen, sondern man kann diese im ­Sinne einer langfristigen Wertschöpfung ­weiterentwickeln. Was auch hilft, ist in einer Krise nicht verkaufen zu müssen. ­Umgekehrt erschwert die tägliche Marktbewertung bei Aktien die Argumentation, dass der Unternehmenswert über dem Preis liegt.

Wie krisenfest war Private Equity denn 2008? Kamen damals besonders viele, aber auch ­besonders ungelegene Calls?

2007 wurde sehr viel abgerufen und 2009 sehr wenig. Damals war es besonders wichtig, über die Zeit zu streuen. Im Gegensatz zu anderen haben wir auch im Krisenjahr 2008 signifikant commitet. Wir genießen den Luxus, dass die Allianz einen lang­fristigen Blick hat. Die Commitments von 2008 wurden dann in den Jahren 2009 bis 2011 abgerufen – und Nachkrisen-Jahre sind sehr gute Vintage-Jahre.

Wie diversifiziert die Allianz regional?

Unsere Strategie zielt darauf ab, gleichgewichtet über die drei Kernregionen Amerika, Asien und Europa zu investieren. In Asien sind wir damit etwas übergewichtet, weil wir denken, dass dort die Wachstumsdynamik besonders groß ist.

Wichtig ist es, dann auch die entsprechenden Experten vor Ort zu haben. Seit 2002 haben wir in New York ein Büro. Wir begannen auch früh, seit 2003, in Asien zu investieren und eröffneten 2007 ein Büro in Singapur.

Spielt Venture Capital eine Rolle?

Ja, aber nur in geringem Maße. Unsere ­Venture-Capital-Quote liegt deutlich unter zehn Prozent. Wir streben solide und skalierbare Renditen an, und dafür eignet sich ­Venture Capital nicht besonders gut.

Die Region, in der wir in dieses Segment ­investieren, ist Asien. Ein Grund hierfür ist, dass wir dort zu den aus unserer Sicht wirklich guten Asset Managern einen besseren Zugang haben. Der zweite Grund ist, dass asiatisches Venture etwas anders tickt. ­In ­entwickelten Märkten nimmt man eher ­Technologie- als Marktrisiken. In Asien steht das Marktrisiko im Vordergrund, ist aber ­geringer, da man mit einem Produkt allein in China 100 Millionen Menschen erreicht – in Europa dagegen zum Beispiel nur zehn ­Millionen. Am Ende sind für uns die Ausfallraten im Portfolio relevant. Diese sind bei ­asiatischem Venture Capital geringer als in den entwickelten Märkten, wodurch sich ­unsere Rendite auf eine breitere Basis verteilt beziehungsweise die Skalierbarkeit erhöht.

Mit Mega-Buyouts lassen sich größere ­Beträge in kurzer Zeit unterbringen – aber auch profitabel?

Mega-Buyouts kann man mit großen ­Tankern vergleichen. Es ist nicht leicht, diese um eine Kurve zu lenken, dafür führt aber auch nicht jeder Sturm zu Schlagseite. Small-Buyouts sind dagegen eher wie Segelboote. ­Segelboote sind schnell und wendig, bei zu starkem Wind reißen aber die Segel. Wir versuchen das ganze Spektrum abzudecken. Darum ­hat in unserem Portfolio beides Platz.

Hinter dieser Strategiediversifikation verbirgt sich auch der Gedanke, dass sich Mega-Buyouts und Small-Buyouts gut ergänzen. Von einem gut laufenden Finanzierungsmarkt profitieren vor allem die größeren Transaktionen. Stehen die Zeichen auf Wachstum, ist das eher für kleinere Trans­aktionen von Vorteil. Je nach Markt hat jede Strategie Vor- und Nachteile. Unsere Philosophie ist es, nicht zu viel zu schnell zu ­machen, sondern Schritt für Schritt vorzugehen.

Wie „small“ kann man denn als Allianz ­investieren?

Bei kleineren Fonds investieren wir ab 40 und bei größeren um die 200 Millionen ­Euro. Unsere einzige harte Grenze wird durch die Konsolidierungs-Thematik gezogen. Wir wollen nicht mehr als 50 Prozent an einem Fonds haben, wobei auch jeder vernünftige Fondsmanager keinen Investor ­akzeptiert, der für das halbe Fondsvolumen steht. Normal sind für uns eher Fondsanteile von bis zu 20 Prozent. Mit 40 Millionen kann man durchaus auch Fonds allokieren, die auf kleinere Unternehmen abzielen.

Und man trotzdem noch einen Platz im ­Investment-Komitee bekommt?

Das wollen wir nicht unbedingt. Unsere Strategie basiert ja auf einem breiteren Portfolio und dass wir die richtigen Fondsmanager aussuchen, die dann ihren Job machen. Bei kleineren Fonds, die eben auch weniger ­Personal haben, hat man auch informell ­größere Einflussmöglichkeiten.

Spielen Emerging Manager eine Rolle?

Echte First Timer sind für uns kein ­relevantes Thema. Relativ viel sind wir aber bei ­sogenannten Spin-outs unterwegs, wo uns bekannte Manager einen eigenen Fonds gründen. Hier schätzen wir die ideale Mischung aus Erfahrung und der intrinsischen Motivation, zeigen zu wollen, dass man nicht nur in einem großen Fonds, sondern auch unter eigenem Namen performen kann.

Aber ist deren Track Rekord unter neuer, ­eigener Flagge nicht wertlos?

Da muss man genau hinschauen: Wer war wirklich für dies oder das verantwortlich? Wir versuchen auch, mit der Due Diligence nicht erst zu beginnen, wenn jemand zum Fundraising anklopft. Idealerweise kennen wir diese Leute bereits seit ein paar Jahren und haben somit den großen Vorteil, dessen ­damalige Projekte mit der heutigen Realität vergleichen zu können. Natürlich versuchen wir für ein gesamtheitliches Bild auch ­Referenzen einzuholen. Dafür sind Marktnetzwerke wichtig.

Wir arbeiten in rollierenden Vier-Jahres-­Planungs-Zeiträumen, da vier Jahre in etwa der idealtypische Fundraising-Zyklus sind. Wir arbeiten dabei auch mit einem Schattenportfolio, in dem wir uns Manager vor­merken, die wir gerne hätten, aber zum ­Beispiel erst in zwei Jahren ins Fundraising kommen. Das kalibriert dann auch unser ­eigentliches Portfolio.

Dafür ist auch unser 20-köpfiges Team so wichtig. Um Trends zu antizipieren, muss man früh die richtigen Leute kennen, noch bevor neue Ideen entstehen. Daher sind wir viel unterwegs und treffen viele Fondsmanager, die zu einem späteren Zeitpunkt für uns interessant sein können. Das ist weniger Kunst als Handwerk.

Sie haben nun über Manager, Regionen, Vintage-Jahre und Segmente gesprochen. Was ist das wichtigste Diversifikationselement?

Am wichtigsten ist, über die Zeit konsistent und unter dem Aspekt der langfristigen Wertschöpfung zu investieren. Wie andere Asset-Klassen ist Private Equity zwar zyklisch, wir haben aber keine Timing-Expertise.

Wo gibt es Raum für taktische Elemente?

Taktische Spielräume eröffnet uns unser ­Co-Investment-Portfolio. Während unsere Commitments über fünf Jahre abgerufen werden, sind wir bei einem „Co“ am Tag 1 voll investiert – und möglichen Marktstürmen ausgeliefert. Darum überlegen wir uns bei Co-Investments noch genauer, in welchen Sektor wir zu welchem Zeitpunkt investieren wollen. Was wir derzeit verstärkt allokiert ­haben, sind Co-Investments in Software- und Technologieunternehmen. Grund ist deren attraktiver Cashflow. Software-Unternehmen haben wiederkehrende Umsätze, was die Bedienung des Fremdkapitals – auch wenn sich die Konjunktur etwas eintrübt – erleichtert.

Sind relativ sichere Geschäftsmodelle auch eine Antwort auf gestiegene Bewertungen?

Ja. Sich gegen BIP-Entwicklungen immunisieren kann man in der Anlageklasse Private Equity aber nicht. Bei Co-Investments haben wir auch den Einkaufspreis relativ gut unter Kontrolle. Wenn uns der Preis bekannt ist, können wir ­entscheiden, ob wir investieren wollen oder nicht.

Bei Commitments zu neuen Fondsmanagern gibt es im Endeffekt zwei Stoßrichtungen. ­Eine ist, dessen Ressourcen anzuschauen. Diese helfen, Probleme zu lösen, und, gerade in den Jahren nach einer Krise, neue ­Transaktionen zu finden. Unsere zweite Stoßrichtung sind Fondsmanager mit ­Sektorfokus. Ein Sektorfokus eröffnet einen besseren Marktzugang und somit auch ­Möglichkeiten, zu einem besseren Preis ­einzusteigen oder größere Wertsteigerungen als bei anderen General Partnern zu erzielen. Das ist eine Vorgehensweise, die gerade bei Small Caps funktioniert.

Intern sprechen wir von „Base“ und „Spice“. „Base“ zielt auf solide und größere Commitments ab, die eben stark von den Ressourcen des Partners profitieren. „Spice“ hat etwas größere Risiken und legt den Fokus auf ­spezialisiertere Häuser mit besonders gutem Marktzugang.

Wie bedenklich ist die Masse an Dry Powder?

Es gibt derzeit wohl keine Asset-Klasse, wo zu wenig Geld im Markt ist. Relativ zu Aktien relativiert sich das Dry-Powder-Volumen. Das Dry Powder entspricht nämlich gerade einmal ein bis zwei Prozent der entsprechenden Börsenkapitalisierung. Diese Relation spricht auch dafür, dass Private Equity noch an ­Relevanz gewinnen wird. Am Ende kommt es darauf an, was mit dem Dry Powder ­gemacht wird. Unserer Ansicht nach haben wir keine Blase. Klar ist aber, dass die Bewertungen hoch sind und wir im Zyklus eher oben sind. Sollte der Markt einbrechen, hat Private ­Equity aber den Vorteil gegenüber ­anderen Asset-Klassen, geduldiger zu sein.

Von ­Vorteil ist auch, dass etwa drei Viertel der Fremd­kapitalfinanzierungen Covenant-­Lite-Strukturen aufweisen. Somit haben ­Eigenkapitalgeber bessere Möglichkeiten, ­einen Markteinbruch auszusitzen.

Warum ist eine Performance-Persistenz in der Regel eher Private-Equity-Gesellschaften und weniger Aktienmanagern gegeben?

Bei Private Equity hat man tendenziell mehr Kontrolle über das eigene Schicksal. Idealerweise hat der General Partner auch gelernt, was das beste Vorgehen ist und kann die ­entsprechenden Maßnahmen wiederholt ­anwenden. Außerdem ist eher eine Spezialisierung auf einen bestimmten Sektor und ­somit Branchen-Expertise gegeben. Allerdings ist diese Persistenz wegen der ­größeren Marktdynamik geringer geworden.

Meine Theorie wäre gewesen, dass ein ­erfolgreicher Fonds gut verdient, dadurch mehr Geld für gute Mitarbeiter ausgeben kann und somit auch die nächste ­Fondsgeneration gut performt.

Gerade die großen Firmen haben viele Mit­arbeiter. Die braucht es auch, um oben den zunächst einmal sehr breiten Trichter an ­Unternehmen zu füllen. Über die wenigen Unternehmen, die am Ende ins Portfolio kommen, entscheiden aber nur Wenige. Am Ende entscheidet nur eine Handvoll Leute darüber, ob man gute oder schlechte Investments macht.

Für unsere Coverage ist das Verständnis ­darüber sehr wichtig, wer wirklich entscheidend ist und wie problematisch es ist, wenn diese Leute ausscheiden. Es kommt auf die Schlüsselpositionen an.

Lassen sich diese Key Persons nicht ganz ­einfach dadurch identifizieren, dass sie schon über 70 sind?

Die Private-Equity-Firmen sind professioneller geworden. Was wir uns in unserer Due Diligence vermehrt anschauen, ist, dass trotz Wachstum und Generationenübergang die Kultur der Beteiligungsgesellschaft bewahrt bleibt. Das erfordert eine Perspektive, die über den nächsten Deal und den nächsten Carry hinausgeht.

Das nötige Kapital, um die Altvorderen ­abzulösen, findet sich oft nur an der Börse. Ist das Listing einer Private-Equity-Gesellschaft für Sie ein Malus in der Due Diligence?

Wir achten darauf, ob der Fokus vielleicht mehr auf den Aktionären als auf den Fonds­investoren liegt. Ein Listing muss aber nicht unbedingt ein Malus sein. Ein Kollege hat zu mir einmal gesagt: Der Diener zweier Herren ist ein freier Mann. Entscheidend ist für uns die Incentivierung.

Hat man ACP schon Beteiligungen an gelisteten Management Companies angeboten?

Strategien, Minderheitsgesellschafter einer Fondsgesellschaft zu werden, gibt es mittlerweile. Wir könnten die Aktien auch relativ einfach kaufen. Wir legen den Fokus aber ­lieber auf die Fondsrenditen und wollen uns nicht davon abhängig machen, dass sich die Assets under Management und damit die ­Gebühreneinnahmen erhöhen.

Als Aktionär dieser Gesellschaften bekommt man hohe Dividendenrenditen – und zwar ohne Gebühren zu zahlen.

Aber als Limited Partner sind höhere ­Renditen möglich – auch nach Gebühren.

Muss man sich eigentlich nach 25 Jahren ­gegenüber dem Konzern noch rechtfertigen, warum man in eine Asset-Klasse investiert, die so hohe Gebühren aufruft?

Das Haus ist mit Private Equity vertraut und ohne Zweifel ist Private Equity keine billige Asset-Klasse. Um für Investoren trotzdem ­interessant zu sein, muss eine Überrendite gegeben sein. Diese müssen wir liefern. Am Ende beurteilen wir das Gesamtpaket. Attraktive Fees für ein schlechtes Investment sind auch kein guter Deal.

Senken die Manager wegen der gesunkenen Renditeerwartungen die Hurdle Rate ab? Können Sie dies als Limited Partner ­verhindern?

Sehr erfolgreiche Fondsmanager können ­sicher bessere Bedingungen, auch was die Hurdle Rate betrifft, durchsetzen. Für uns ist entscheidend, das Paket aus wirtschaftlichen Aspekten, den geforderten Gebühren und rechtlichen Bedingungen zu verstehen.

Auf dieser Basis können wir dann das ­entsprechende Rendite-Risiko-Potenzial einschätzen. Wenn uns das im Gesamtpaket aber nicht überzeugt, werden wir auch trotz ­attraktiver Elemente nicht investieren.

Andere große Versicherungen investieren auch erfolgreich in Private Equity – aber nicht alle. Ursächlich hierfür seien die ­Anreizstrukturen.

Zu anderen Programmen kann ich wenig ­sagen. Wir sind incentiviert, erfolgreich zu investieren. Das ist auch für die Akquise von Talenten ein wichtiger Punkt.

Hat Private Equity einen besonderen Bezug zu Nachhaltigkeit?

Ihnen sagt heutzutage wahrscheinlich jeder, dass Nachhaltigkeit schon immer ein Thema gewesen sei. Für uns trifft das aber auf jeden Fall zu. Wenn sich nach zwei Jahren herausstellt, dass ein Fondsmanager unlauter agiert, dann können Sie nur wenig machen.

Darum haben wir schon immer vor Beginn einer ­Geschäftsbeziehung hinterfragt, ob und wie ein Fondsmanager die entsprechenden Vorgaben einhält. Schließlich lebt die ­Allianz als Versicherungsgesellschaft von ­ihrer ­Reputation.

Ausformuliert haben wir für die General ­Partner unsere ESG-Vorgaben erstmals vor etwa zehn Jahren. Danach sind Verfeinerungen erfolgt. Bei der Manager-Auswahl achten wir zudem darauf, dass die ESG-Policy ­möglichst weit oben im Organigramm aufgehängt ist.

Ist für Sie beim Akronym „ESG“ das G der wichtigste Buchstabe?

G und S. Bei der Übernahme eines Unternehmens ist ein relevanter Aspekt, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter behandelt werden. Manchmal sind Restrukturierungen nötig. Aber es stellt sich die Frage, wie diese Maßnahmen durchgeführt werden. E wie ­Environment ist je nach Branchensektor ebenfalls von großer Bedeutung.

Was ist für Sie der größte Private-Equity-­Mythos? Der Manager, der sagt, dass man zum Top Quartile zählt? Der Consultant, der sagt, dass man immer investieren soll? Oder der Intermediär, der sagt, dass nur er Zugang offerieren kann?

Der größte Mythos ist, dass sich jeder zum Top Quartile zählt. Wir orientieren uns lieber an unseren eigenen Renditevorgaben, die wir über einen Zyklus erreichen wollen. Dabei schauen wir auf die absolute Rendite. Schließlich gab es schon Vintage-Jahre, in denen auch das Top Quartile negativ performt hat. Weitere Kriterien sind für uns die Über­rendite zum Aktienmarkt und wie wir innerhalb des Private-Equity-Markts abschneiden.

Zum zweiten Mythos denke ich, dass man nicht „immer“, aber „immer konsistent“ ­investieren sollte. Wenn man weiß, was man mit Private Equity will, muss man die Investments so tarieren, dass man über die Zeit dieses Ziel erreicht.

Zugang zu den attraktivsten Fonds ist ­wichtig, bei manchem Player entpuppt sich dieser aber als nur sehr kleiner Zugang. Wir haben einen sehr guten Marktzugang, und das ist einer unserer Vorteile. Den haben wir ­dadurch gewonnen, dass wir seit 1996 ver­suchen, ein verlässlicher Partner zu sein. Wir profitieren auch davon, dass wir Zugang auf einer relativ skalierbaren Basis haben.

Was raten Sie anderen Investoren, die neu in Private Equity investieren wollen?

Die zur Verfügung stehenden Gelder in gleichmäßigen Beträgen zu verteilen, ist im kleineren Segment einfacher. Wichtiger als die Beträge ist aber wie schon erwähnt die Konsistenz. Man muss die Asset-Klasse durchhalten können und eine längerfristige Perspektive haben.

Können andere Investoren wie bei ­Infrastruktur und Immobilien­finanzierungen auch bald gemeinsam mit der Allianz in Private Equity investieren?

Eins nach dem anderen. Unser Fokus für das Drittmarktgeschäft liegt derzeit auf Infrastruktur. In dieser Asset-Klasse haben wir sehr erfolgreich dieses Jahr unseren ersten Infrastrukturfonds aufgelegt.

Welche Trends sehen Sie für die nächste ­Dekade?

Wie andere Industrien wird sich auch Private Equity weiter verästeln. Große ­Fondsmanager legen kleine Fonds auf und spezialisieren sich weiter.

Ein noch relativ neues Phänomen sind ­besonders langlaufende Fonds. Diese zielen auf Assets ab, die nicht besonders stark, aber dafür sehr kontinuierlich wachsen. Das macht es attraktiv, diese Assets nicht nur fünf, sondern lieber zehn Jahre zu halten. Der Multiple wird dadurch sehr interessant. Die IRR ist zwar niedriger, schwankt aber nicht so stark wie bei Aktien.

Zurzeit kommen viele neue Ideen auf. Nicht alle davon werden erfolgreich sein. Hier muss man sich gut anschauen, was passiert.

Bald ist Weihnachten. Was wünschen Sie sich von General Partnern?

Dass sie einen kühlen Kopf bewahren. ­A-Preise zu bezahlen mag ok sein, wenn es sich um A-Assets handelt. Qualitativ hochwertige Unternehmen bieten bei Problemen den besten Schutz. Die Gefahr ist aktuell, dass für B- oder sogar für C-Assets A-Preise bezahlt werden.

Dazu sagt ein kühler Kopf: nein, wir lassen uns nicht unter Druck setzen unbedingt zu investieren und investieren eben auch mal nicht. Mit Blick darauf achten wir derzeit ­besonders auf die Fondsgrößen. Wer nur die Hälfte raist, muss auch nur die Hälfte investieren und hat so ein natürliches Korrektiv.

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