Vom Investment-Alpha zum organisatorischen Alpha

Asset Manager – und damit auch die Vermögensverwaltungsbranche insgesamt – haben in den vergangenen Jahrzehnten schon mehrfach Innovationszyklen durchlaufen. Doch jetzt stehen sie vor einem Moment des „Neuanfangs“. Diese brisante Einschätzung vertritt das Thinking Ahead Institute (TAI) anlässlich der Veröffentlichung seiner neuen Global Asset Manager Peer Study.

Auslöser dieses Neuanfangs ist nach Auffassung des gemeinnützigen Forschungs- und Innovationsnetzwerks das Zusammentreffen systemischer Risiken, der Künstlichen Intelligenz und der Weiterentwicklung der Privatmärkte. Dadurch werde eine völlig neue Ausgangslage für die Arbeitsweise der Unternehmen geschaffen, heißt es.

Nun zählt das organisatorischen Alpha

Ein Ergebnis der Studie besagt, dass sich der Wettbewerbsvorteil der Asset Manager vom Investment-Alpha hin zum sogenannten organisatorischen Alpha (Org-Alpha) verlagert. Damit ist jener Vorsprung gemeint, der dadurch entsteht, wie effektiv Unternehmen Menschen, Prozesse und Technologien integrieren.

Die Studie des TAI basiert auf den Einschätzungen von 176 Managern, die Vermögenswerte von rund 39 Billionen US-Dollar verwalten. Damit bietet sie nach Einschätzung ihrer Autoren „einen seltenen Blick auf Systemebene darauf, wie Führungskräfte reagieren – und was noch in Arbeit ist“.

Ein System unter Druck

Die Global Asset Manager Peer Study geht von einer einfachen Beobachtung aus: Das Asset-Management-System ist nicht mehr stabil, vorhersehbar oder zerlegbar. Stattdessen ist es zunehmend komplex, vernetzt und adaptiv – geformt durch eine Vielzahl von Kräften, die gleichzeitig wirken.

Zu diesen Kräften zählen:

• Der rasante Vormarsch von Künstlicher Intelligenz und datengestützter Entscheidungsfindung
• Der Aufstieg und die Integration privater Märkte
• Ein stärker fragmentiertes geopolitisches Umfeld
• Die wachsende Bedeutung von Resilienz, verantwortungsvoller Führung und Legitimität

Entscheidend sei, dass diese Dynamiken nicht isoliert auftreten – sie vollziehen sich vielmehr simultan. Das mache es so schwer, ihnen mit traditionellen, silobasierten Ansätzen zu begegnen, wie das TAI erklärt.

Aus diesem Grund nimmt die Studie eine systemische Perspektive ein und argumentiert, dass Unternehmen über bloße lokale Optimierungen hinausgehen und „vernetzte“ Betriebsmodelle entwickeln müssen, die in der Lage sind, Komplexität zu bewältigen. Doch das ist für viele Unternehmen offenbar eine große Hürde.

Starke strategische Ausrichtung, schwache operative Umsetzung

Denn eine der auffälligsten Erkenntnisse der Umfrage ist die Diskrepanz zwischen strategischer Klarheit und operativer Umsetzungsreife. So berichtet eine deutliche Mehrheit von 70 Prozent der Führungskräfte von einem Unternehmenszweck, der die Erträge für die Kunden mit einer breiteren gesellschaftlichen und Stakeholder-Orientierung verknüpft.

Und es herrsche die feste Überzeugung, dass menschliche Intelligenz in Kombination mit erklärbarer KI (human intelligence combined with eXplainable AI, HI x XAI) ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal sein werde. Außerdem erscheint die Weitsicht hinsichtlich zentraler Makrothemen – KI, Geopolitik, Skalierung – ausgeprägt und werde weithin geteilt, heißt es in der Zusammenfassung der Studienergebnisse.

Doch dieser Entschlossenheit in der Absicht stehe keine entsprechende Leistungsfähigkeit gegenüber. Führungskräfte verharren demnach in jenem Zustand, den die Studie als „Pre-Stack“ bezeichnet: Sie sind stark in Urteilsvermögen, Unternehmenskultur und kritischem Denken, verfügen jedoch nicht über die skalierbaren Systeme, um diese Stärken schnell und konsistent in die Praxis umzusetzen. Dieses Ungleichgewicht – starke Menschen, schwache Systeme – berge angesichts zunehmender Komplexität ein wachsendes Umsetzungsrisiko, was als Zwischenfazit betrachtet werden kann.

Das Org-Alpha-Defizit

Im Mittelpunkt der Global Asset Manager Peer Study steht die Identifizierung von vier kritischen organisatorischen Defiziten. Diese definieren laut den Autoren die Lücke zwischen dem heutigen Stand der Unternehmen und den Anforderungen der Zukunft.

KI-Fitness
Unternehmen befinden sich noch in der Anfangsphase des Aufbaus skalierbarer, entscheidungsbereiter KI-Kapazitäten. Daten sind weiterhin fragmentiert, Intelligenz ist nur schwach kodifiziert, und KI ist oft peripher eingesetzt, anstatt in Kernprozesse integriert zu sein. Die Herausforderung bestehe nicht darin, zusätzliche Tools hinzuzufügen, sondern Entscheidungssysteme im Hinblick auf die Integration von Mensch und KI neu zu gestalten.

Resilienz-Fitness
Obwohl sich Organisationen der Tatsache bewusst sind, dass künftige Ergebnisse von Nichtlinearitäten und Systemwechseln geprägt sein werden, konzentrieren sie sich weiterhin auf Vorhersage und Effizienz, warnen die Studienmacher. Resilienz – definiert als die Fähigkeit, vorauszusehen, zu absorbieren und sich anzupassen – sei noch nicht als Kernkompetenz in Organisationen verankert.

Vernetzte Fitness
Die Kompetenzen über Teams, Technologien und Anlageklassen hinweg bleiben fragmentiert. Unternehmen tun sich schwer damit, als kohärente Systeme zu agieren – insbesondere, da Portfolios komplexer werden und die Interaktionen über verschiedene Anlageklassen hinweg zunehmen. Dies ist ein Designproblem.

Finesse der nächsten Generation
Schließlich mangelt es den Unternehmen an jener adaptiven „Finesse“, die für die Steuerung in komplexen Umgebungen erforderlich ist. Dazu gehört das Austarieren von Zielkonflikten – etwa zwischen Effizienz und Resilienz, kurz- und langfristigen Zielen sowie privaten und öffentlichen Märkten. In ihrer Gesamtheit erklären diese Defizite, warum die Branche – wenngleich in ihrer strategischen Ausrichtung grundsätzlich abgestimmt – strukturell nach wie vor unzureichend aufgestellt ist.

Investitionen in Technologie: das fehlende Glied

Die Daten senden laut dem Thinking Ahead Institute ein eindeutiges Signal: Die Investitionen in Technologie hinken nach wie vor hinterher. Auf Technologie würden lediglich zwölf Prozent der Betriebsausgaben entfallen. Im Gegensatz dazu fließen 38 Prozent der Ausgaben in das Personal „an der operativen Front“.

Dieses Ungleichgewicht verstärke die „Pre-Stack“-Dynamik. Soll heißen: Das vorhandene Talent wird durch skalierbare Systeme nicht vollumfänglich nutzbar gemacht. Dies bedeutet, dass Unternehmen nach wie vor stärker in individuelle Kompetenzen investieren als in die Infrastruktur, die für deren Skalierung erforderlich wäre.

Die Ergebnisse der Global Asset Manager Peer Study deuten nach Einschätzung ihrer Macher auf ein neues kulturelles und betriebliches Paradigma hin: das bereits erwähnte „HI x XAI“, also die Kombination menschlicher Intelligenz mit erklärbarer KI. Dabei gehe es nicht um eine Automatisierung, die menschliches Urteilsvermögen ersetzt, sondern um die Konzeption von Systemen, in denen KI kognitive Fähigkeiten über Daten und Entscheidungen hinweg skaliert und menschliche Intelligenz für Absicht, Governance und Rechenschaftspflicht sorgt.

In diesem Modell verlagert sich die zentrale Fragestellung von „Wie integrieren wir KI?“ hin zu „Wo sollte das Urteilsvermögen gebündelt und wo sollte es skaliert werden?“ Unternehmen, die diese Frage effektiv beantworten, werden besser aufgestellt sein, um nachhaltiges „Org-Alpha“ zu generieren.

Letztlich bekräftigt die Global Asset Manager Peer Study einen tiefgreifenden Wandel. Die künftigen Gewinner im Asset Management werden sich nicht primär durch bessere Anlageideen definieren, sondern durch überlegene organisatorische Systeme.

Diese Unternehmen können die folgenden Eigenschaften verbinden:

• Ausgeprägtes menschliches Urteilsvermögen
• Skalierbare Technologieplattformen
• Integriertes Betriebsmodell
• Adaptive, resiliente Entscheidungsfindung

Dies ist laut dem Thinking Ahead Institute „die Essenz von Org-Alpha“.

Schlagworte: Asset Management | Künstliche Intelligenz