Change in der Kammer

Ein Vierteljahrhundert stand Daniel Just in Diensten der Bayerischen Versorgungskammer und hat in diesem Zeitraum nicht nur in der Kapitalanlage für Change gesorgt, sondern auch im Personalwesen. Hierzu, und auch zu weiteren Themen, gibt der scheidende Vorstandsvorsitzende im Abschiedsinterview mit portfolio institutionell einen Rück- und Ausblick.

Blicken wir zurück. Sie kamen im Jahr 1998 von der Hypo-Vereinsbank zur Kammer. Wie war es vor einem Vierteljahrhundert um die Kapitalanlage, Mitarbeiter und Strukturen bestellt?

Die Veränderungen sind enorm. Umgerechnet lag der Buchwert der Kapitalanlagen 1998 bei rund 21 Milliarden Euro. Zu 95 Prozent bestand die Kapitalanlage aus zehnjährigen Anleihen, die man bis zur Fälligkeit hielt. Dann kam das Geld sicher zurück und wurde wieder für zehn Jahre angelegt. Der Bereich Finanzwesen, in dem ich als Leiter begann, zählte ohne die Immobilienverwalter 30 Köpfe. Heute beläuft sich das Portfolio nach Marktwerten auf rund 107 Milliarden Euro und ist viel, viel breiter gestreut. Es ist viel internationaler und hat deutlich mehr Asset-Klassen, darunter zum Beispiel Private Equity, Infrastruktur oder Timber. Dadurch wurden wir viel krisenresistenter und stabiler.

Mit diesem gewaltigen Wachstum der Kapitalanlage haben sich auch Mitarbeiter – deren Zahl sich heute inklusive Immobilienmanagement, Kapitalanlagencontrolling und ESG auf rund 290 beläuft – und Anforderungen geändert. Reportings und Asset-Liability-Management wurden beispielsweise immer detaillierter und komplexer. Das Thema Nachhaltigkeit, das es am Anfang noch gar nicht gab, kommt immer stärker in den Fokus. Die Welt ist viel komplexer geworden. Damals wusste man über fast alle Projekte Bescheid. Heute kennt man diejenigen, die Bescheid wissen.

Was mich freut: Einige Kollegen sind seit damals dabei und haben eine gute Karriere gemacht. Zu diesem Kreis der Pioniere zählen beispielsweise Anselm Wagner, der Bereichsleiter Wertpapiermanagement ist, oder Norman Fackelmann, der die Immobilien verantwortet.

Gab es anno 1998 schon Fonds?

Fonds gab es auch damals schon. Das waren Mischfonds, die immer ihre eigene Depotbank hatten und die war blau, gelb oder rot. Jede Versorgungseinrichtung hatte zudem ihre eigenen Fonds, was sehr ineffektiv war. Unser erstes großes Projekt war darum die Einführung des Masterfonds-Konzepts mit der Universal Investment, mit dem wir dann mit viel weniger, aber spezialisierteren Fonds breit diversifizieren konnten.

Wie die Universal, mit der wir sehr zufrieden sind, sind seit Beginn des Masterfonds-Konzepts auch einige wenige Asset Manager bis heute Teil unserer Kapitalanlage. Heute haben wir über 100 Asset Manager mandatiert.

Wo gab es Wachstumsschmerzen? Bei der IT, der Administration oder im Personalwesen?

Mein Wechsel von der Kapitalanlage zum Vorstandsvorsitz war für mich sehr spannend. In der Kapitalanlage hießen Diversifizierung, Internationalisierung, Professionalisierung des Reportings oder des ALM die großen Projekte. Als Vorsitzender ver­größerte sich mein Aufgabenbereich vor ­allem um das Personalwesen, und hier insbesondere bezüglich Rekrutierung und der Positionierung der BVK als Arbeitgeber.

Die Human Resources betraf aber auch, Eigenverantwortlichkeiten durch Unternehmensleitlinien zu begleiten. Dass wir hervorragend durch die Pandemie gekommen sind, lag auch daran, dass wir in ­kürzester Zeit ohne administrative Probleme vom Normalbetrieb ins Home­office wechseln konnten. Wir konnten ­unsere vielen Projekte auch in der Pandemie umsetzen – und das geht nur, wenn man ein gutes Team hat, das vertrauensvoll ­zusammenarbeitet. Die Organisation in der Pandemie war für uns weniger Krise als Treiber, sich weiter zu verändern.

Also die Wandlung einer Behörde zu einem Unternehmen?

Die Kammer ist eine dem bayerischen Innenministerium nachgeordnete, weisungsunabhängige Behörde, die per se ein sehr traditionelles Momentum hat, und das ist auch gut. Man kann Dinge mit einer gewissen Ruhe handhaben. Andererseits ist das eine Herausforderung bezüglich mehr Veränderungsbereitschaft, die zu unserer Philosophie zählt. Change ist einer unserer fünf Werte. Wir wollen Erfahrung und Innovation gleichermaßen nutzen. Man muss die Leute dazu bringen, mal etwas Neues zu machen, Themen einmal anders anzugehen. Beispielsweise stellten wir die IT-Entwicklung organisatorisch so um, dass wir viel schneller zum Output kommen.

Zu einer verstärkten Veränderungsbereitschaft kam es aber auch schon durch unsere Neuzugänge, die andere Charaktere aufweisen, sich beispielsweise sehr viel aktiver und selbstbewusster einbringen und auch Dinge hinterfragen. Insgesamt hat sich sehr viel gewandelt.

Das Angebot an Anlage- und IT-Experten ist knapp. Wie kann die BVK diese gewinnen?

Unser Kulturwandel ist hier sehr wichtig. Unseren IT-Nachwuchskräften ermöglichen wir beispielsweise ein Duales Studium der Wirtschaftsinformatik an der Hochschule München, zudem haben wir eine Koopera­tion mit dem Lehrstuhl für Finanzmathematik an der TU München. Wir stellen uns hier aber breit in allen Bereichen auf: Bereits vor längerem haben wir einen eigenen Studiengang für das mittlere Management mit der Hochschule Wasserburg gestartet, bei dem Verwaltungswirte für das mittlere Management ausgebildet werden. Ausbildung war in den letzten zehn Jahren für mich ein Schwerpunktthema, was auch viel Spaß macht und einen selbst auch ein bisschen jung hält.

Diese Generation legt Wert auf Gestaltungsfreiheit und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Einer der Vorteile der Kammer ist, dass wir auf diesen Feldern sehr viel zu bieten haben. Aus unserem öffentlich-rechtlichen System heraus können wir zwar nicht Spitzengehälter zahlen. Wir können aber mit vielen anderen Themen punkten. Nennen kann man hier beispielsweise die Arbeitsplatzsicherheit oder dass wir ein gesellschaftlich wichtiges, sinnstiftendes Produkt anbieten.

Mit diesen Angeboten kann die BVK nicht nur Mitarbeiter gewinnen, sondern auch halten. Ihr Nachfolger Axel Uttenreuther arbeitet schon seit fast 30 Jahren für die BVK. Die Kammer hält offenbar jung?

Zumindest hält sie einen treu. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist auf jeden Fall hoch.

Das vollständige Interview, in dem Daniel Just unter anderem zu Immobilien und Nachhaltigkeit Stellung nimmt, lesen Sie in der Mai-Ausgabe von portfolio institutionell.

Schlagworte: Immobilien | Personalien

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