INTERVIEW: Bundesstiftung EVZ setzt verstärkt auf Engagement

Herr Dr. Salm, macht Ihnen die Arbeit im Vorstand der Stiftung EVZ Freude?
Dr. Martin Salm: Die Stiftung „­Erinnerung, Verantwortung und Zukunft“ ist eine Stiftung mit einem ganz besonderen Auftrag: In ­Erinnerung an die Opfer des National­sozialismus übernehmen wir Verantwortung für Menschenrechte und Völkerverständigung. Wir engagieren uns weiterhin für die Überlebenden. Das ist eine Herausforderung. Außerdem finde ich es durchaus spannend, mit einem international besetzten Kuratorium zusammenzuarbeiten, gleich­zeitig mit vielen Organisationen der Zivil­gesellschaft zu kooperieren und ­zudem die Kapitalanlage zu verantworten. Ich empfinde dies als eine fordernde Tätigkeit und freue mich jeden Tag, mich dem zu ­stellen.

_Die Stiftung EVZ besitzt ein großes ­Kuratorium. Treffen Sie sich regelmäßig?
Salm: Das Kuratorium trifft sich zweimal im Jahr und hat die Aufgabe, die inhaltlichen Leitlinien vorzugeben, über die Programmvorschläge, die der Vorstand erarbeitet, zu entscheiden und das Budget des kommenden Jahres zu bestimmen. Wir ­haben eine sehr breite Zusammensetzung dieses Kuratoriums. Deutsche Bundespolitik, Wirtschaft,  aber auch sieben Staaten und verschiedene internationale Organisationen. Da sind sehr viele Interessen zu diskutieren und auszu­balancieren.

_Aber ist das nicht ein Relikt der Vergangenheit? Schließlich haben Sie die Auszahlungsprogramme an ehemalige Zwangsarbeiter 2007 abgeschlossen.
Salm: Das Kuratorium repräsentiert die Stifter, die das Kapital zusammengebracht ­haben; also einmal die deutsche Wirtschaft, die 50 Prozent des Kapitals im Jahr 2000 ­bereitgestellt hat, und  Vertreter der Bundes­republik Deutschland als der zweite Stifter, der aus Steuergeldern 50 Prozent des Stiftungskapitals bereitgestellt hat, sowie die ­internationalen Partner, mit denen die ganze Idee ausgehandelt wurde. Die Stiftung ­repräsentiert die deutsche Verantwortung. Aber sie ist gleichzeitig ein internationales Projekt, dessen Inhalt auch in diesem Kuratorium auf internationaler Basis gestaltet wird. Das werden wir  beibehalten. Es ist einzig­artig in der Welt. Es gibt keine vergleichbare Stiftung dieser Art.

_Ist die Stiftung EVZ vom Grundsatz her eine operative Stiftung, die eigene Projekte ins ­Leben ruft?
Salm: Wir definieren die Themen, die wir ­verstärken wollen, die wir fördern wollen, und tun das über Förderprogramme. Im Wesent­lichen sind wir eine Förderstiftung. Wir definieren Förderprogramme, die wir öffentlich ­international ausschreiben und in deren ­Rahmen wir pro Jahr über 300 Einzelprojekte fördern. Der Vorstand entscheidet über diese Einzelprojekte im Rahmen der Budgets, die das Kuratorium bereitstellt. Es ist ein sehr komplexes Konstrukt. In einem schlanken ­operativen Bereich der Stiftung führen wir auch eigene Veranstaltungen, Tagungen und Konferenzen durch.

_Die Zeiten für institutionelle Investoren sind derzeit außerordentlich herausfordernd. Stichwort: Niedrigzinsumfeld. Wir sollten aber auch die Inflation nicht unberücksichtigt lassen. Wie bewältigen Sie diesen Spagat vor dem Hintergrund des Substanzerhalts?
Salm: Unsere Stiftung ist von ihrem ­gesetzlichen Auftrag her auf Dauer ausgelegt. Darüber hinaus wurde in der Satzung der ­reale Kapitalerhalt durch die Bedienung einer Substanzerhaltungsrücklage festgeschrieben. Das im gegenwärtigen Umfeld zu gestalten und gleichzeitig Fördermittel auszuschütten, ist tatsächlich eine sehr große Herausforderung. Wir haben in den ersten zwölf Jahren der Existenz der Stiftung eine Rücklage zum Ausgleich der Inflationsentwicklung aufgebaut. Die haben wir bis zum Jahr 2010  weitgehend bedienen können. Aber seit der ­Finanzmarktkrise 2008 ist das sehr schwierig geworden. Wir haben einen Mechanismus vereinbart mit dem Kuratorium und unserer Rechtsaufsicht, dem Bundesfinanzminis­terium, der eine Bedienung des Substanzausgleichs in einem Zehn-Jahres-Zeitraum vorsieht. Gleichwohl diskutieren wir zurzeit, dass wir für die nächsten Jahre eine Stabilisierung des Budgets erzielen, um insbesondere den Verpflichtungen, die wir in den ­humanitären Programmen gegenüber den jetzt hochbetagten Opfern des Nationalsozialismus haben, nachkommen zu können. Wir wollen also diskretionär einen Betrag fest­setzen, um in dem gegenwärtigen, sehr volatilen Umfeld verlässlich fördern zu können. Wir müssen es jetzt in Kauf nehmen, den Substanz­erhalt als zweite Priorität zu ­behandeln, um dem besonderen Auftrag der ­Stiftung gerecht zu werden.

_Dieses Konstrukt, gibt es das auch in anderen ­Stiftungen?
Salm: Die Problematik, jetzt Inflationsausgleich und Förderung unter einen Hut zu bringen, haben natürlich alle Stiftungen, die von eigenem Kapital und von ihren Kapital­erträgen leben. Wir kennen allerdings keine Stiftung, die eine so harte Vorgabe des ­Substanzerhalts in Form des Inflationsausgleichs zu bewältigen hat. Wir sehen aber, dass vergleichbare Stiftungen mit ähnlichen Absprachen, mit ähnlichen Konstrukten auf diese Krise reagieren und darauf verzichten müssen, in diesen schwierigen Jahren kurzfristig den Kaufkraftverlust auszugleichen.

_Legen Sie weniger Projekte auf?
Salm: Wir haben unsere Förderziele, die wir noch in den Jahren 2007 und 2008 ­formuliert hatten, leider nicht voll erfüllen können. Denn nach der Finanzmarktkrise 2008 mussten wir das Fördervolumen auf 6,7 Millionen reduzieren, von ursprünglich acht Millionen Euro. Das Engagement entfällt zu einem guten Drittel auf humanitäre Aufgaben. Ein weiteres Drittel fließt jeweils in Programme der historischen Aufarbeitung und der Förderung des Engagements für Menschenrechte. Wir wollen das Fördervolumen in den nächsten Jahren wegen des steigenden humanitären Bedarfs bei den NS-­Opfern allerdings wieder auf 7,5 Millionen ­erhöhen.

_Wieso steigt der Bedarf?
Salm: Wir haben es heute in den humanitären Projekten mit hochbetagten Menschen zu tun, und bei diesem Personenkreis steht jetzt insbesondere der Pflegebedarf im ­Vorder­­grund.

_Wie viele Mitarbeiter sind in der Stiftung fest angestellt?
Salm: Wir haben 31 Vollzeitstellen, verteilt aber auf 45 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das heißt, wir arbeiten mit einigen ­Teilzeitkräften.

_Stichwort: Kapitalanlagebereich. Wie viele sind dort beschäftigt?
Salm: Wir sind hier 1,25 Mitarbeiterinnen im Bereich der Kapitalanlage. Die Personalstruktur ist extrem schlank aufgestellt.

_Wo kommt dieses Viertel her?
Salm: Das Viertel ist der Leiter des ­Finanzbereichs. In einem intensiven Restrukturierungsprozess von 2008 bis 2009 haben wir die internen Strukturen umgebaut und viele Aspekte der Vermögensverwaltung ausgelagert. Deshalb haben wir heute eine sehr schlanke Struktur, die vor allem die Steuerung und das Management der Prozesse im Blick hat. Das ist die wesentliche Kompetenz, die wir noch selber im Haus behalten haben.

_Warum haben Sie diesen Ansatz gewählt?
Salm: Weil wir nicht die Betriebsgröße ­besitzen, die notwendig wäre, um hier ­profunde ­Expertise, beispielsweise für ­einzelne Anlage­klassen, vorzuhalten. Diese Teil­bereiche der Vermögensverwaltung ­haben wir aus­gelagert.

_Frau Schulze, Sie sind Referentin für ­Finanzen bei der Stiftung EVZ. Welches ­Volumen besitzen Ihre Kapitalanlagen heute?
Ann-Grit Schulze: Es sind derzeit 424 Millionen Euro.

_Welche Veränderungen haben sich durch die Restrukturierung des Portfolios ergeben?
Schulze: In den Anfangsjahren der Stiftung wurde der Fokus auf die schnelle und ­sichere Entschädigung ehemaliger NS-Zwangsarbeiter und anderer Opfer des National­sozialismus gelegt. Die Stiftung ­zahlte in diesem Kontext 4,4 Milliarden ­Euro aus. Das heißt, das Vermögen, das für die heutige Förderstiftung bestimmt war, stand zunächst nicht im Fokus. Deshalb wurden im Jahr 2001 zunächst drei Spezialfonds aufgelegt: Balanced-Mandate mit Aktien und Renten aus ­Europa. Im Krisenjahr 2008 begann der ­große Reallokationsprozess, der dann letztendlich in der Struktur mündete, wie wir sie grundsätzlich auch heute haben. Es wurde ein Transition-Manager mandatiert, der im Rahmen der Auflösung der drei Spezialfonds einen Teil der vorhandenen Assets in die neue Struktur überführte. Es handelte sich hier um einen äußerst komplexen Vorgang, da die ­Allokation von zwei Asset-Klassen auf nunmehr acht Anlagesegmente erweitert wurde. Heute werden die Kapitalanlagen durch eine Master-KAG und eine zentrale Depotbank ­administriert, in einer diversifizierten ­Anlagestrategie abgebildet und mittels spezialisierter Fondsmandate umgesetzt. Wir wollten, dass die Neugestaltung dem „State of the Art“ entspricht, und setzen auf Diversifizierung,­ eine geringe Komplexität  und eine ­ruhige, mittelfristig orientierte Investitions­gradsteuerung.
Salm: Hinter der Umstrukturierung stand der Wunsch, die Zügel insbesondere für die Kapitalanlage in unseren Händen zu halten. Das war bei diesen Balanced-Mandaten nicht ausreichend möglich. Deswegen haben wir die Struktur völlig neu aufgesetzt.

_Würden Sie das bitte erläutern?
Salm: Nun, wir haben eine Zielstruktur definiert und dann alle Mandate ausgeschrieben und  die Steuerungsmechanismen völlig neu strukturiert. Daneben haben wir unsere Governance-Struktur und sämtliche Prozesse optimiert. In diesem Zusammenhang haben wir eine klare Trennung zwischen den Aufsichtsfunktionen, die beim Kuratorium und bei dem Bundesministerium für Finanzen liegen, und der operativen Verantwortung des Vorstands hergestellt. Weiterhin wurde eine klare Trennung zwischen eben dieser operativen Verantwortung und der ­Beratung und ­Beratungsmandaten vollzogen. Wir waren ­bestrebt, eine Bankenanbieter-­unabhängige Beratung einzukaufen, welche auf die individuellen Belange der Stiftung ausgerichtet ist, und ein externes Controlling zu installieren, welches ein konsolidiertes Performance- und Risiko-Reporting für die verschiedenen ­Ebenen der Asset-Allokation transparent ­darstellt.

_Dabei dürften auch die Erfolgsbeiträge eine große Rolle gespielt haben.
Salm: So ist es! Wir wollten die Erfolgs­beiträge der einzelnen Mandate sichtbar und die Kosten transparent machen. Daneben ­bestand eines unserer Ziele darin, versteckte Kosten zu vermeiden. Wir sind alle sehr stolz, dass wir dafür im vergangenen Jahr zwei Awards von portfolio institutionell gewonnen ­haben.

_Ihr Portfolio ist transparent. Sie veröffent­lichen die Allokation auf ihrer Homepage. Dort bin ich sowohl auf Staatsanleihen ­gestoßen als auch auf Anlagen „held to maturity“. ­Warum diese Unterscheidung?
Schulze: Grundsätzlich verfolgen wir das Konzept der ruhigen Hand. Das spiegelt sich in vielen Mandaten wider. So wollen wir mit den beiden Mandaten primär einen stabilen, ordentlichen Ertrag generieren. Bei dem Government-Bond-Mandat verfolgen wir ­keinen direkten Trading-Ansatz, jedoch ist ­eine Flexibilität des Managers im Hinblick auf das Bonitäten- und Durationsmanagement vorhanden. Die Besonderheit bei dem „held to maturity“-Mandat besteht darin, dass die ­Papiere, die in diesem Mandat gekauft wurden, auf Endfälligkeit gehalten werden und perspektivisch unter Anwendung der ­Effektivzinsmethode in unserer Bilanz zu ­fortgeführten Anschaffungskosten in den Jahresabschluss einfließen. Dadurch ­generieren wir mehr Stabilität im Portfolio.

_Sie sind auch im Immobiliensektor allokiert.  Sind das eher Direktinvestments?
Schulze: Nein, definitiv keine Direkt­investments. Das könnten wir administrativ gar nicht darstellen. Stattdessen sind wir mit dem Fokus auf Euroländer in Spezialfonds beziehungsweise in Publikumsfonds für ­institutionelle Anleger investiert.  Mit Blick auf die Nutzungsarten haben wir uns für ­Gewerbe- und Wohnimmobilien sowie ­Logistik in der Beimischung entschieden.

_Rohstoffe halten Sie offenbar auch.
Schulze: Rohstoffe gehören eigentlich nicht mehr zu unserer Strategie, da im Rahmen einer Strategieüberprüfung der Mehrwert im Vergleich zum Aufwand und den Kosten nicht opportun erschien. Wir haben aber bei dem Reallokationsprozess ein Mandat mit einer Laufzeit von sieben Jahren für uns strukturieren lassen. Hier sind wir noch investiert. Es handelt sich hierbei um eine Strategie, welche Investments in Agrarrohstoffe ausschließt und somit der Anforderung unserer Nachhaltigkeitsstrategie gerecht wird. Gleichzeitig beinhaltet die aktive ­Strategie Aspekte wie einen Risikokontrollmechanismus und eine aktive Selektion von Einzelrohstoffen.
 
_Stimmt es, dass Sie eine Rendite von
5,5 ­Prozent pro Jahr ­anstreben?
Schulze: Ja, das war die Zielrendite vor der letzten Strategieüberprüfung. Diese kann in den seit der Finanzmarktkrise veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht mit vertretbarem Risiko gehalten werden.
Salm: Für die Struktur, die wir 2009 bis 2011 implementiert hatten, hatten wir 5,5 ­Prozent definiert. Jetzt sind wir bei vier Prozent und wissen, dass das ein anspruchsvolles Ziel ­darstellt. Diese vier Prozent repräsentieren ­eine historisch abgeleitete Inflations­erwartung von 1,7 Prozent, die wir bedienen möchten. Darüber hinaus benötigen wir 2,3 Prozent für den kurz- und mittelfristigen Cashflow-Bedarf, um die Finanzierungs­anforderungen zu decken. Wir haben in der neuen Struktur darauf geachtet, dass ausreichend ordentliche Nettoerträge generiert ­werden. Damit wollen wir uns ein Stück weit ­unabhängig machen von den Schwankungen der ­Asset-Klassen und sicherstellen, dass wir ­unsere Kosten auch bei starker Volatilität aus den Erträgen finanzieren.

_Sie haben eine bemerkenswerte Aktienquote von 17 Prozent. Welche Erfahrungen haben Sie mit Aktien gemacht, wo liegt Ihr Schwerpunkt?
Schulze: Wir sind im Bereich der Aktien­mandate im Investmentstil diversifiziert und implementierten ein aktives und ein passives Mandat mit globaler Ausrichtung. Unser ­aktiver Aktienmanager investiert mit einem ausgeprägten Value-Fokus.
Salm: Wir haben bewusst eine Kombi­nation aus passiv und sehr aktiv gewählt, mit dem Bewusstsein, dass gerade bei Value-Konzepten aktuell ein langer Atem erforderlich ist. ­Wir versuchen, uns von der kurzfristigen ­Betrachtung zu lösen. Die Stichtagsbetrachtung, die natürlich zum Jahresende wichtig ist und die Grundlagen für die Bericht­erstattung gegenüber unseren Aufsichts­gremien bildet, ist daher zu relativieren. ­Gerade die letzten Jahre haben doch gezeigt, dass wir uns langfristig aufstellen müssen, um durch dieses sehr unsichere Umfeld zu kommen. Und da spielen Aktieninvestments langfristig eine wichtige Rolle.

_Haben Sie bestimmte Unternehmen aus ­Ihrem ­Anlageuniversum ausgeschlossen?
Salm: Wir haben einen Ethikfilter über die Kapitalanlage gelegt, insbesondere über die Aktien- und Rentenmandate, und haben vorgegeben, dass uns Verstöße im Hinblick auf Kinderarbeit, Zwangsarbeit und Menschen­rechtsverletzungen angezeigt ­werden. Das sind ­Kriterien, die durch die ethische Grundlage der Stiftung begründet sind. Die Stiftung wurde zur Entschädigung von Zwangsarbeitern des Nationalsozialismus ­gegründet. Wir tragen damit die historische Verantwortung für dieses Verbrechen weiter. Wir wissen, dass es gegenwärtig Zwangs­arbeit gibt, und haben einen Prozess ­definiert, in dem wir ­aktiv an die Unternehmen herangehen und auf die identifizierten Missstände ansprechen werden. Je nach ­Reaktion der Unternehmen entscheiden wir dann im Einzelfall, ob wir investieren oder nicht.

_Thema „Arbeitsrecht und Mitarbeiter­ausbeutung“. Ist es nicht problematisch, wenn eine einflussreiche und vielbeachtete Firma wie Apple in ­chinesi­schen Fabriken Smartphones bauen lässt? Kein ­Europäer, kein ­Amerikaner kann nachvollziehen, was dort mit den Mitarbeitern ­geschieht.
Salm: Um mehr Transparenz für uns als Investor herzustellen, ­haben wir eine ­Agentur mit ­einem Screening beauftragt. Die stützen sich auf unterschiedlichste Informations­quellen. Wir gehen ­davon aus, dass es schon möglich ist, relativ viel über die Arbeits­bedingungen vor Ort, in den Unternehmen vor Ort, zu ­wissen. Wir stützen uns auf diese ­Informationen, die uns zur Verfügung ­gestellt werden.

_Können Sie mir von Ihren Erfahrungen ­berichten, die Sie in Engagement-Prozessen gemacht haben?
Salm: Das ist ein Prozess, den wir neu ­definiert haben, und wir werden jetzt im ­Sommer zum ersten Mal in diese Kommunikation mit den Unternehmen eintreten.

_Kritiker sind der Ansicht, dass sich die ­im Rahmen von Engagement-Prozessen ­angesprochenen Unternehmen gegenüber ­ihren Aktionären zunächst zwar bereit­erklären, ­vorhandene Missstände zu beheben. Im ­Endeffekt handelt es sich dabei aber nicht ­selten um leeres ­Gerede, um den Investor bei der Stange zu ­halten.
Salm: Wir werden die Unternehmen ­ansprechen und die Reaktionen nachhalten.  Eine Bundesstiftung, die  einen politischen Hintergrund und entsprechende ­Möglich­keiten hat, ihre Erfahrungen zu ­kommunizieren, wird auf die Unternehmen einen ­gewissen Einfluss nehmen können.

_Würden Sie mir einen Einblick in die Arbeit Ihrer ­externen Berater geben und die taktische ­Allokation, die von diesen ausgeht?
Salm: Taktische Steuerung heißt bei uns nicht, dass wir hektisch auf kurzfristige Marktentwicklungen reagieren beziehungs­weise einen Trading-Ansatz verfolgen. Wir wollen das nicht. Vielmehr geht es darum, die mittelfristigen Zyklen in den Asset-Klassen abzubilden, etwaige Risiken im Portfolio frühzeitig zu erkennen und gegebenenfalls Gewinne zu realisieren. Für solche Entscheidungen ist eine fundierte Marktmeinung ­erforderlich. Und das ist eine wichtige ­Funktion unserer Beratung, uns eine Analyse und individuelle Empfehlungen zur Verfügung zu stellen, welche dann im Rahmen der für die taktische Steuerung verantwortlichen Anlagekommission diskutiert wird.

_Wie setzt sich die Kommission zusammen?
Salm: Wir haben einen Stiftungskollegen an Bord sowie unsere externen Berater, ­Mitarbeiter und den Vorstand. Als weitergehendes strategisches Beratungsinstrument greifen wir auf den Vermögensbeirat zurück. Dabei handelt es sich um ein hochrangig besetztes Gremium, dem Dr. Wolfgang Weiler, Vorstandssprecher der Huk-Coburg, vorsitzt. Das Gremium berät sich ein- bis zweimal im Jahr zu strategischen Fragen. Das ist für uns als langfristig orientierter Investor das ­wesentliche ­Gremium, mit dem wir uns austauschen und mit dem wir die Ergebnisse der Kapitalanlage und die weitere Entwicklung beraten.

_Ein kleiner thematischer Schwenk. Industrie­unternehmen machen sich Sorgen um ihre Bankpartner und haben ihre Gelder auf viele Institute verteilt. Wie handhaben Sie die ­Unsicherheit?
Salm: Das machen wir ganz genauso. Aus Sicherheitsgründen und aus Ertragsgründen diversifizieren wir sehr breit.
Schulze: Natürlich ist die Stiftung im Rahmen des internen Cashmanagements auch hinsichtlich der Hausbanken diversifiziert. Das umfassende Risikomanagement der Stiftung erstreckt sich auf verschiedene Bereiche. Es erfolgt eine ständige Markt- und Trend­beobachtung, eine Bonitätsprüfung und -überwachung der Banken und eine Über­wachung der Einlagensicherungssysteme, Banken­limite und Obergrenzen der einzelnen ­Anlageformen.

_Lassen Sie uns über die Erfahrungen aus der ­Finanzkrise sprechen. Wenn Sie fünf Jahre ­zurückgehen könnten, wo würden Sie sich ­anders aufstellen, wenn Sie die ­Erfahrung ­berücksichtigen?
Salm: Wir haben im Jahr 2009 auf eine breit diversifizierte Anlagestruktur umgestellt und dachten, wir haben damit den Stein der Weisen gefunden. Doch dann haben wir sehr schnell gemerkt, dass die historische Betrachtung uns vieles nicht gezeigt hat. Damit ­meine ich die Herausforderungen, mit denen wir infolge der Staatsschuldenkrise konfrontiert wurden. Wir haben dann im Portfolio noch einmal nachgesteuert und uns von komplexen Asset-Klassen, die wir als Renditetreiber gesehen hatten, verabschiedet. Wir haben feststellen müssen, dass die Sicherheiten, auf die man bis dahin gebaut hat, nirgendwo mehr gelten. Staatsanleihen haben beispielsweise den Status als „sicherer Hafen“ ver­loren. Das Bonitäts-Monitoring rückte mehr in unseren Fokus. Analog dazu haben wir im Rentenbereich unser Engagement in Unternehmensanleihen ausgeweitet. Wir konzen­trieren uns auf Kerneuropa mit einer ­Bei­mischung von skandinavischen Titeln, aber auch da weniger auf Staatsanleihen und sehr viel stärker auf Pfandbriefe.

_Die Risiken in Unternehmensanleihen sind von einer anderen Qualität, als wenn wir von Staatsanleihen sprechen. Stichwort: Bonitätsrisiko. Wie sorgen Sie dafür, dass Sie das nicht aus den Augen verlieren?
Schulze: Bei Unternehmensanleihen ­haben wir zwei aktive Mandate vergeben, bei denen die Auswahl der Titel eine große Rolle spielt. Zusätzlich haben wir Mindest-Ratings definiert, und das Monitoring dazu liegt in der Verantwortung der jeweiligen Manager. Im Falle eines Downgrades unter das Mindest-­Rating sind wir zu kontaktieren, und dann ist in Abstimmung mit uns zu verfahren.

_Sind Sie bestrebt, das Stiftungsvermögen durch Zustiftungen aufzustocken?
Salm: Das ist ein Teil unseres gesetz­lichen Auftrages. Zunächst standen das Auszahlungsprogramm und der Aufbau des Förderbereichs sowie die Strukturierung der ­Kapitalanlage im Vordergrund. Wir diskutieren zurzeit die zukünftige Strategie der ­Stiftung und gehen davon aus, dass wir ein Fundraising aufbauen, das auch für ­Zustiftungen für diese Stiftung wirbt. Wir ­haben einen besonderen, exklusiven und für Stifter sehr attraktiven Auftrag.

_Setzen Sie auf eine Wertsicherungsstrategie?
Salm: Nein. Wir haben jedoch 2009 ­Erfahrungen mit einem Wertsicherungskonzept gesammelt, bei dem ein Schwellenwert definiert wurde. Da solche Konzepte bei sehr volatilen Seitwärtsbewegungen sehr viel Geld kosten, aber wenig bringen, führten wir ­intensive Diskussionen mit unseren Aufsichtsbehörden. Da eine kurzfristige Betrachtung für uns als langfristig orientiertem ­Investor nicht sinnvoll ist, wurde das Overlay einvernehmlich eingestellt. Durch Diversifizierung und mittelfristig orientierte Portfolioadjustierungen wollen wir die ­Volatilität der Wertentwicklung begrenzen, was natürlich nicht immer geht, wie die ­Finanzmarktkrise 2008 schmerzhaft gezeigt hat. 
_Sind Inflation-linked Bonds ein Thema?
Schulze: Wir waren bis 2011 in Linker ­investiert.

_Wieso heute nicht mehr?
Schulze: Weil wir als Förderstiftung den Fokus auf die Generierung der ordentlichen Nettoerträge legen. Daher haben wir im ­Rahmen der Überprüfung der Strategie ­beschlossen, diese Assets abzubauen.

_Das heißt aber nicht, dass Sie nicht mit ­Inflation rechnen?
Schulze: Natürlich findet Inflation in den Diskussionen Berücksichtigung. Es wurde schließlich eine konkrete Zielrendite ­definiert, die sich aus den Finanzierungsanforderungen und dem Inflationsausgleich zum ­Substanzerhalt addiert. Wir stellen das ­Inflationsthema über die Sachwert-­Asset-Klassen dar: Aktien und Immobilien.

portfolio institutionell, 15.06.2012

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